artikel

Talentgericht werken bij de provincie Overijssel

Personeelsmanagement

Talentgericht werken bij de provincie Overijssel

Werken vanuit talenten draagt bij aan bevlogenheid en werkplezier van medewerkers en aan de performance van de organisatie. Maar hoe zorg je ervoor dat mensen echt grip krijgen op hun talenten? Hoe organiseer je het zó dat talenten ruim baan krijgen en volop benut worden?

Talentgericht werken is een gedachte die breed wordt uitgedragen binnen de provincie Overijssel. De eenheid Economie en Cultuur van de provincie Overijssel trok een jaar uit om talentgericht werken verder in de praktijk te brengen.  In dit artikel blik ik terug op het leertraject Werken vanuit talenten dat in 2017 binnen deze eenheid heeft plaatsgevonden.

Energie en positivisme

Op de bijeenkomst van de eenheid Economie en Cultuur, eind 2016, stond het thema Werken vanuit talenten centraal. De medewerkers zaten bij elkaar in een theaterzaal. Ze spraken over elkaars talenten en complimenteerden elkaar met hun positieve eigenschappen. Met volle overtuiging werd uitgesproken dat de leden van de – die middag samengestelde – groepen hun talenten konden inzetten om een opdracht succesvol af te ronden. Energie en positivisme stroomden door de zaal en door de eenheid.

De eenheid Economie en Cultuur werkt aan een veelheid en diversiteit van beleidsonderwerpen rondom economie, energie, evenementen, cultuur en sociale vraagstukken. De medewerkers zijn veelal hbo-geschoold  of academisch opgeleid. Het management moedigt medewerkers aan zich te ontplooien en zich te verbreden. Het managementteam (MT) stimuleert om zelf kansen te pakken en loopbanen binnen of buiten de organisatie vorm te geven. Talentgericht werken was dan ook niet nieuw binnen de eenheid en het management; het maakte deel uit van de leiderschapsvisie van het management.

Stevig fundament

Het leertraject Werken vanuit talenten had daardoor een stevig fundament om op voort te bouwen, maar diende ook om scherpte aan te brengen in werken vanuit talenten. De bedoeling is om een manier van werken te bewerkstelligen, waarbij mensen op hun talenten durven te vertrouwen om nieuwe en andere uitdagingen in het werk aan te gaan én om met de aanwezige talenten goede prestaties met de eenheid te kunnen leveren.

De onderliggende gedachte van het MT om te investeren in het leertraject is dat medewerkers graag willen bijdragen aan organisatiedoelen wanneer zij hun talenten kunnen ontplooien. De vraag was: hoe kun je mensen stimuleren om hun talenten zodanig in te zetten dat zowel de organisatie als zijzelf vooruitkomen? De insteek is dat het leren voorop staat en wordt gezien als een investering om mensen te onders­teunen bij de ontwikkeling van hun vakmanschap, mogelijkheden en interesses.

Voorafgaand aan het leertraject zijn er geen normen en kwantitatieve doelen gesteld. Er werd gewerkt en geleerd vanuit het vertrouwen dat werken vanuit talenten mensen verder helpt om zich bekwaam te voelen en het goed te willen doen voor de organisatie.

 

Door scherp in beeld te hebben waar je goed in bent,  neemt
het zelfvertrouwen toe om dit toe te passen in andere rollen

 

De opzet van het leertraject

Het leertraject Werken vanuit talenten voor de eenheid Economie en Cultuur werd opgebouwd aan de hand van drie pijlers:

  1. Van talenten naar sterke punten
  2. Waarderend leiderschap
  3. Organiseren van talentgericht werken

De eerste pijler is erop gericht om de stap te maken van talenten naar sterke punten. Door scherp in beeld te hebben waar je goed in bent, hoe je tot prestaties komt, neemt het zelfvertrouwen toe om dit toe te passen in andere rollen, vraagstukken en andere organisaties. Talenten bieden medewerkers zo houvast in een sterk veranderende context.

De tweede pijler had betrekking op waarderend leiderschap. Het managementteam was doordrongen van het nut en de noodzaak van het benutten van talenten van hun medewerkers en zocht naar een verankering hiervan in hun leiderschapsstijl en in het organiseren van werken vanuit talenten.

In de derde pijler stond de vraag centraal: Hoe organiseer je het om talenten de ruimte te geven én te zorgen dat dit een vraagstuk is van alle medewerkers in de eenheid, waardoor er betrokkenheid en eigenaarschap is van iedereen in het benutten van de eigen en elkaars talenten voor de opgaven en vraagstukken van de eenheid?

In de volgende paragrafen beschrijf ik hoe de drie pijlers in het leertraject hun beslag hebben gekregen.

Artikel gaat verder onder de foto

 

Talent in actie

De medewerkers van de eenheid startten de training Talent in actie met het maken van de strengthsfinder-test. De uitslag van deze test beschrijft de top vijf van kenmerkende talententhema’s die iemand heeft. Buckingham & Clifton (2002), ontwerpers van deze test, schrijven hierover: ‘Door je te concentreren op de top vijf van je talententhema’s, ontdek je vanzelf wie je werkelijk bent. De karakteristieke thema’s oefenen invloed uit op iedere keuze die je maakt, ze verklaren je successen en prestaties. Deze specifieke vorm van identiteitsbesef leidt tot zelfvertrouwen. Het maakt dat je geneigd bent tot onderzoeken en zal je het zelfvertrouwen geven dat nodig is om voelhorens uit te steken naar de nieuwe mogelijkheden in je nieuwe loopbaan.’

In de training Talent in actie werd de top vijf van talententhema’s van de deelnemers verder uitgediept. Onderzocht werd in hoeverre deelnemers deze talenten herkennen, hoe ze in de praktijk worden ingezet en op welke verschillende manieren de deelnemers deze talenten tot uiting brengen in hun werk. De meeste mensen herkenden de uitkomsten van de talententest en wanneer bepaalde talenten niet door henzelf werden herkend, werden ze juist wel door hun collega’s gezien.

 

Door je te concentreren op de top vijf van je
talententhema’s ontdek je vanzelf wie je werkelijk bent

 

Paradox

Luk Dewulf beschrijft in zijn boek Mijn baas kiest voor mijn talent deze paradox in het herkennen van talenten. Talenten worden herkend in dingen die je moeiteloos afgaan en waar je voldoening uithaalt als je ze doet. Hoe kun je het dan als iets bijzonders herkennen? Enkele medewerkers hadden soms moeite met een van hun talenten en prefereerden een ander talent. Het leek wel of sommige talenten meer prestige in de eenheid hadden dan andere. Een talent als ‘strategisch’ werd door de beleidmakers met opluchting omarmd. Terwijl het talent ‘verantwoordelijkheids­besef’ vaak als een last werd bestempeld.

Van ruim 65 medewerkers zijn de talenten opgenomen in een overzichtsmatrix van talenten van de eenheid. Het overzicht van talenten was een issue tijdens de trainingen. Terwijl sommigen het fijn vonden dat er een overzicht aanwezig was, omdat dit het inzetten op talenten zou vergemakkelijken, hadden anderen er juist moeite mee. Het gevoel dat het ene talent meer gewaardeerd werd dan het andere talent speelde hierin een rol. Daarnaast riep het overzicht eveneens iets op om ‘in te vullen wat er ontbreekt’. Blijkbaar is de gap-benadering nog steeds sterk verankerd in ons denken. Het vraagt echt een mindshift om te denken vanuit wat al wél aanwezig is en dat volop te benutten, in plaats van te kijken naar wat er mist.

Talent en prestatie

Sterke punten statements

Een aantal voorbeelden van sterke punten statements van medewerkers in de eenheid:

1. Ik voel me sterk als ik door een goede voorbereiding in een overleg een constructieve bijdrage lever door vooraf een beeld te vormen van waar het naartoe (kan) gaan.
2. Ik voel me sterk als ik de goede woorden vind om iets helder uiteen te zetten (schrijven/spreken).
3. Ik voel me sterk als ik informatie kan vergaren, analyseren en duiden, waardoor collega’s/ bestuurders beter kunnen functioneren.
4. Ik voel me sterk als de sfeer goed is of als ik de sfeer goed weet te maken en deelnemers weer opgewekt weggaan.
5. Ik voel me sterk als ik in een gesprek complexe situaties kan structureren, ordenen, zodat een logische oplossing ontstaat.

In de trainingen werd toegewerkt naar het formuleren van sterke punten statements (zie kader). Buckingham & Clifton (2002) definiëren een sterk punt als ‘het vermogen om in een zekere activiteit consequent bijna perfecte prestaties te leveren’. Het voornaamste doel van de sterke punten-test is te helpen om con­sequent bijna perfecte prestaties te gaan leveren, die ook nog voldoening schenken. Buckingham & Clifton stellen dat het geheim van consequent geleverde bijna perfecte prestaties schuilt in subtiele kleinigheden, zoals die extra vraag die wordt gesteld, drie extra klanten bezoeken per week, of twee emotionele signalen opvangen in een gesprek.

Talenten benoemen

In de trainingen Talent in Actie viel op dat medewerkers over het algemeen gemakkelijk in staat waren hun talenten te benoemen en te vertellen welke kwaliteiten ze bezitten. Maar de stap naar heldere en concrete sterke punten bleek best moeilijk te maken. Met het formuleren van sterke punten statements was het de bedoeling expliciet te maken hoe je tot bijna perfecte prestaties komt en hier ook nog motivatie en energie uithaalt.

Veel medewerkers konden met hun sterke punten statements wel de activiteit benoemen waar ze energie van kregen, maar ze hadden meer moeite om dit richting een prestatie te formuleren. Het werd dan niet duidelijk wat deze activiteit voor de ander – klant, afnemer, collega – oplevert.

In de werkvorm ‘het experiment’ daagden we de deelnemers uit hun sterke punten meer in te zetten. We vroegen om hun netwerk in het dagelijkse werk expliciet te maken, door middel van een mindmap. Deel­nemers gaven aan met wie ze in contact staan en wie hun interne en externe klant is. Daarna gaven ze in de mindmap aan van welke sterke punten ze gebruikmaakten in de diverse relaties. Tot slot werden ze in groepjes aangespoord om de inzet van hun talenten en sterke punten te vergroten. Welk experiment zouden ze dan aan willen gaan?

 

Naast dat het voor managers uitermate plezierig is
om te kunnen rekenen op mensen met dit talent,
bleek het soms ook een last te zijn

 

Opbrengsten

De training Talent in actie voor alle deelnemers was een individueel proces in collectief verband. De groepen van twaalf deelnemers waren willekeurig samengesteld, waardoor er mensen van verschillende functies en kennisgebieden samen aan het werk waren. Het elkaar op zo’n manier beter leren kennen en in gesprek te zijn over je talenten en sterke punten, werd erg gewaardeerd. Wat het talentenprogramma op zou moeten leveren voor de eenheid werd vooral verwoord als: werkplezier en energie. De link naar beter presteren of ontwikkeling van het eigen functioneren of dat van de eenheid werd in mindere mate gemaakt.

Waarderend leiderschap

De sessies vooraf en tussendoor met het managementteam waren bedoeld om te leren over waarderend leiderschap én om samen het leertraject verder vorm te geven. Nadat de trainingen Talent in actie waren afgerond en ruim zestig  deelnemers deze trainingen hadden gevolgd, werd teruggekeken op wat er in de eenheid was ontstaan.

Naast mooie verhalen, energie en complimenten die werden gedeeld, werd ook duidelijk dat de waan van de dag en de volle agenda’s maakten dat men buiten de trainingen weer gewoon verderging met dat wat er al was. Ook waren er geluiden te horen dat men ‘wel een beetje uitgeleerd was’. De training Talent in actie was een van de vele trainingen in het aanbod van persoonlijke ontwikkeling, vitaliteit en mobiliteit, die aan medewerkers werden aangeboden. De trainers was opgevallen dat bij een deel van de mensen de leergierigheid en kritische reflectie op zichzelf ontbrak. Niet iedereen ging aan de slag met de opdrachten tussen de trainingen en men was snel tevreden over de eigen inzet van talenten en performance. Dat bleek onder andere uit de niet zo scherp geformuleerde statements, waar men zelf wél tevreden over was. Toch stond het talentgericht werken in de eenheid meer op de kaart en was er een gezamenlijke begrippentaal over talent ontstaan.

Leidinggeven aan talenten van medewerkers

Het managementteam besprak met elkaar tips over het leidinggeven aan de specifieke talenten. Een voorbeeld: diverse medewerkers in de eenheid hebben het talent ‘verantwoordelijkheidsbesef’. Dit talent houdt in dat je je psychologisch verantwoordelijk voelt voor wat je zegt wat je zult doen, als een vorm van emotionele verplichting.

Naast dat het voor managers uitermate plezierig is om te kunnen rekenen op mensen met dit talent, bleek het soms ook een last te zijn, omdat medewerkers teveel tijd en moeite kunnen spenderen aan bepaalde taken. Hun gedrag is gericht op het tot in de puntjes verzorgen van zaken en voor anderen te denken en te zorgen. Dit talent zou soms dan ook een tandje minder mogen in de ogen van het management. Hun reactie daarop was om het talent bij deze medewerkers te willen afremmen, met opmerkingen als ‘het hoeft toch niet zo uitgebreid’. De uitdaging voor het management werd om waardering voor de geleverde kwaliteit uit te spreken en vervolgens in gesprek te gaan over hoe ze veranderingen in het gedrag van de medewerker kunnen laten ontstaan, wanneer deze teveel hooi op de vork neemt en zaken moeilijk loslaat.

 

Iedereen wil graag ingezet worden op zijn eigen talenten,
omdat het werkplezier en zelfvertrouwen geeft

 

Organiseren van talentgericht werken

In de derde pijler van het leertraject werd waarderend onderzoek gedaan naar twee verschillende thema’s die binnen de eenheid stimulerend kunnen zijn voor het werken vanuit talenten. In feite ging het over hoe zaken zodanig ingericht of georganiseerd zouden kunnen worden, dat medewerkers optimaal de ruimte krijgen hun talenten in te zetten en te ontwikkelen. Uit de gesprekken en uitkomsten van de trainingen waren enkele patronen te herleiden, die als onderwerp werden gekozen voor waarderend onderzoek.

Er werden twee thema’s gekozen, die passend waren bij de ontwikkelingen en koers van de eenheid, namelijk ‘leren van elkaar’ en ‘samenstelling van projectteams en werkgroepen’.

Artikel gaat verder onder de foto

Leren van elkaar

In de eerste werksessie met de werkgroep, waarin zowel medewerkers als een MT-lid deelnamen, werd het thema met elkaar positief geformuleerd en verkend:

  • Hoe organiseren en stimuleren wij het leren van elkaar binnen de eenheid en hoe kunnen we daarbij gebruik ­maken van waarderende vormen van leren?
  • In de discovery-fase werd met de werkvorm Wall of Wonder verkend wat er in het verleden, heden en in de nabije toekomst al voorgevallen is met betrekking tot deze vraag.

Uit de Wall of Wonder bleek dat er onder medewerkers en managementteam van de eenheid een grote am­bitie aanwezig was om vanuit talenten te werken. Daarnaast werd geconstateerd dat er tijd nodig is en gecreëerd moet worden om van elkaar te leren en met elkaar te reflecteren en te evalueren. Ook werd genoemd dat er een grote bereidheid van collega’s is om van elkaar te leren en elkaar te helpen. Maar er werd eveneens  geconcludeerd dat men onderling weinig feedback geeft over geleverde prestaties. Tot slot kwam uit deze eerste fase van het waarderend onderzoek dat er een groot verlangen is onder medewerkers om te durven ontdekken in het werk, en dat vooral het leren van en in het werk hun sterke voorkeur heeft.

In de dream-fase  kwam in de groep steeds scherper het beeld naar voren dat leren van elkaar betekent dat je mag doen waar je goed in bent en dit kunt toepassen in verschillende situaties, nieuwe vraagstukken en een wisselende context. Het droombeeld was dat men, door te vertrouwen op eigen talenten en sterke punten, mogelijkheden kreeg zich te ontplooien en te verbreden in het werk. Dit houdt ook in dat niet alleen de medewerkers die veelal door het management worden gevraagd voor opgaven worden ingezet, maar dat iedereen in de eenheid op basis van zijn of haar talenten hiervoor in aanmerking komt. Het droombeeld was een inclusieve eenheid, waarin iedereen meedoet.

Design-fase

In de design-fase werd een aantal belangrijke voorwaarden gesteld om dit beeld te kunnen verwezenlijken:

  • Talenten en sterke punten zijn het uitgangspunt.
  • Wees open over waar je goed in bent en waar je niet goed in bent.
  • Neem een lerende houding aan.
  • Creëer tijd en ruimte om stil te staan aan het begin van een vraag of opgave, waardoor focus wordt aangebracht.

 

Er is een groot verlangen is onder medewerkers
om te durven ontdekken in het werk

 

Het experiment

De werkgroep ontwikkelde een experiment waarin ze het talentgericht werken in de organisatie wilde vormgeven. De eenheid werkt opgavengericht en vanuit het politieke bestuur en management ontstaan vragen of projecten, die vervolgens worden verdeeld onder de mensen in de eenheid. Het experiment hield in om bij wijze van proef vijfmaal het proces van verdeling van opdrachten en vragen anders vorm te geven, dit te evalueren en hiervan te leren. Om het verdelings­proces te stroomlijnen werd een nieuwe rol, de matchmaker, bedacht. De werkgroep gaf aan dat deze matchmakerrol door meerdere mensen kan worden ingevuld en de volgende kenmerken heeft:

  • focust op talent en sterke punten
  • is onafhankelijk
  • kan een ‘stilstaan moment’ faciliteren
  • is beheerder van werkvormen voor een stilstaan moment
  • is katalysator van het lerend vermogen
  • kan coachen
  • kan goede vragen stellen
  • heeft beschikking over de lijst van talenten en sterke punten

Tijd en rust nemen

Het ‘stilstaan moment’ waaraan wordt gerefereerd, is bedoeld om aan de voorkant tijd en rust te nemen om na te denken over het wat en hoe van de opgave en wat dit vraagt voor de bemensing van het (project)team. Het creëren van zo’n moment moet ertoe leiden dat er aan de voorkant goede keuzes worden gemaakt, waarbij mensen vanuit hun talenten worden ingezet en waardoor het werkplezier en de kans op een goed resultaat worden vergroot.

De werkgroep startte dit experiment tijdens de eenheidsbijeenkomst aan het einde van het jaar. Alle medewerkers waren hiervoor uitgenodigd. Een aantal reële vraagstukken over toekomstige opgaven en projecten werd gepresenteerd, zoals een opgave rondom circulaire economie. Benadrukt werd dat het een nieuw en omvangrijk programma betrof, met veel vertakkingen op verschillende onderwerpen. De werkgroep had vastgesteld dat talenten zoals strategisch denken, ideeënvorming en actiegerichtheid voor zo’n opdracht onontbeerlijk zijn. Een andere opgave die werd gepresenteerd, betrof de organisatie van een congres, waarbij in relatief korte tijd concreet resultaat moet worden behaald. Talenten als organisatie­­vermogen of prestatiegerichtheid leken hiervoor passend te zijn, naast relatievormende talenten.

 

Inzicht in je eigen talenten en sterke punten, maakt dat er
scherpere keuzes
kunnen worden gemaakt die
de kwaliteit van het werk ten goede komen

 

Talenten-top vijf

In de bijeenkomst werd aan medewerkers die de genoemde talenten in hun talenten-top vijf hadden staan, gevraagd naar voren te komen. De combinatie van talenten leverde per opgave een match op van vijf medewerkers. Een van de begeleiders nam de rol van matchmaker op zich, en stelde deze medewerkers de volgende vragen:

  1. Wat denk je dat je kunt leren als jij je aan zo’n opgave zou verbinden?
  2. Wat trekt je aan in deze vraag/opgave?
  3. Heb je een beeld hoe je je talenten zou kunnen inzetten in deze vraag/opgave?
  4. Wat zou je nodig hebben als je je aan deze vraag/opgave verbindt?
  5. Welke vaardigheden en expertise zou je naast deze talenten hiervoor kunnen inzetten?
  6. Heb je er zin in om dit te gaan doen?
  7. Heb je tijd beschikbaar om hierin te stappen?

De medewerkers aan wie deze vragen werden gesteld, waren gemotiveerd en hadden zin aan zo’n project mee te werken en te denken. Ook wanneer ze op een ander expertisegebied werkten, werden ze toch nieuwsgierig of ze zich aan het project konden verbinden en zagen ze kansen om daarbij ook andere talenten te kunnen inzetten.

Artikel gaat verder onder de foto

Talentgericht samenwerken

 

Talentgericht samenwerken

Vier elementen voor succesvolle verhalen

Passie: Dit is de energie van de verhalenverteller die het verhaal voortstuwt en het interessant maakt. Deze passie maakt de communicatie
levendig en herstelt de verbinding tussen de mensen en met zichzelf.
Held: Dit is de hoofdpersoon in het verhaal die op pad gaat en van alles meemaakt.
Antagonist: Er is voortdurende interactie tussen de held en de obstakels die hij moet overwinnen. Deze interactie in de vorm van strijd zorgt voor de beweging in het verhaal. Het overwinnen van de obstakels leidt tot persoonlijke groei als mens.
Bewustzijn: Dit zijn belangrijke momenten van inzicht en van inspiratie in het verhaal. De bewustwording openbaart de innerlijke betekenis van het verhaal.

Hoe kan er in samenwerkingen in de eenheid meer rekening worden gehouden met de inzet van talenten? Dat was het onderzoeksthema van het waarderend onderzoek van de tweede werkgroep. Deze werkgroep bracht de droomfase onder woorden in een verhaal, waarbij ze zich baseerden op vier ingrediënten van succesvolle verhalen. Deze elementen – passie, held antagonist en bewustzijn – hebben de potentie luisteraars te raken en te veranderen (zie kader).

De werkgroep maakte als een schrijverscollectief een verhaal, waarin een oude sage als metafoor diende voor een gewenste verandering van de eenheid. Met elkaar werd het verhaal geanalyseerd om de volgende stap in de waarderende onderzoekscyclus, te weten ontwerp en verwezenlijking, te kunnen zetten. Het verhaal had obstakels voor de gewenste verandering naar meer talentgericht werken blootgelegd. Het experiment in deze groep sloot aan op datgene wat in de andere groep was bedacht. Er was behoefte om vraag en aanbod van talenten bij elkaar te brengen. In de werkgroep formuleerde men rollen die dit proces kunnen bevorderen. Door vast te stellen welke rollen nodig zijn voor een vraag of opgave, kan gemakkelijker een link worden gelegd met benodigde talenten en sterke punten.

Waarderend onderzoek

Het waarderend onderzoek van beide groepen leidde tot een experiment om het talentgericht werken beter te organiseren in de eenheid. Het experiment voorziet in het verlangen om meer ruimte te creëren om stil te staan bij het begin van een vraagstuk of opgave, om van daaruit de juiste keuzes te kunnen maken, onder andere voor welke talenten nodig zijn. Dit dient zowel het organisatiebelang als het belang van medewerkers. Iedereen wil graag ingezet worden op zijn eigen talenten, omdat het werkplezier en zelfvertrouwen geeft. Het resultaat hiervan was dat ‘leren van elkaar’ in dit onderzoek zich toespitste op nieuwe ervaringen en het opdoen van expertise. Inzicht in je eigen talenten en sterke punten, daar open over zijn en eveneens accepteren dat je niet in alles goed kunt zijn, maakt dat er scherpere keuzes kunnen worden gemaakt die de kwaliteit van het werk ten goede komen.

Door dit traject is er een taal over werken vanuit talenten ontstaan en begrijpt men elkaar als het gaat over talenten als input of harmonie. Alhoewel er in de eenheid ook weerstand bestond tegen de overzichts­matrix met alle talenten en sterke punten van medewerkers van de eenheid, werd in het experiment dankbaar gebruikgemaakt van deze informatie. Het besef was ontstaan dat je niet alleen zelf je talenten moet kennen. Juist door dit te delen met anderen wordt de kans op het inzetten van talenten in het werk vergroot.

 

Het cultiveren van je talenten tot sterke punten
neemt een heel mensenleven in beslag

 

Bespiegelingen

De eenheid Economie en Cultuur had ruim een jaar geleden aan de start van dit leertraject al een focus op talenten. Dit was zichtbaar bij het management, dat ruimte gaf tot ontplooiing en het benutten van kansen, en bij de medewerkers, die met overtuiging spraken over hun talenten en vol vertrouwen spraken over opdrachten en vraagstukken die ze met hun talenten dachten te kunnen vervullen. Na het leer­traject van het afgelopen jaar werd duidelijk dat het werken vanuit je talenten ook hard werken is. Alfred Peterson, eenheidsmanager van Economie en Cultuur formuleerde het als volgt: ‘Het structureel inbedden van het werken vanuit talenten en het gevoel vast te houden, is een kunst op zich.’ Dat geldt voor de organisatie en ook voor de individuele medewerkers. Scherpte aanbrengen in je eigen sterke punten waarmee duidelijk wordt wanneer talenten tot prestaties leiden, vraagt continue reflectie en ontwikkeling.

Talent zichtbaar maken

Talent is een relationeel begrip. Daarmee wordt bedoeld dat talent zichtbaar wordt in activiteiten waarmee je betekenisvol bent voor anderen. Het cultiveren van je talenten tot sterke punten neemt een heel mensenleven in beslag. In dit leertraject is hier aandacht aan besteed en het leren houdt dus niet op. Zelfreflectie en feedback vragen aan anderen waarmee je in het werk verbonden bent, zijn belangrijk. Deze feedback kan vorm worden gegeven door aan anderen waarderende vragen te stellen, zoals: wat waardeer je vak­inhoudelijk en persoonlijk in mij? Wat was mijn bijdrage in onze gezamenlijke opgave? Hoe heb je onze samenwerking ervaren? Door te reflecteren op deze feedback en vanuit sterke punten te leren, wordt de leergierigheid vergroot en dit leidt tot het zelf aan­brengen van kleine en subtiele veranderingen in patronen, waardoor talenten inderdaad die bijna perfecte prestaties worden.

Literatuur

Buckingham, M. & D. Clifton (2002). Ontdek je sterke punten.  Houten: Uitgeverij Unieboek | het Spectrum bv.

Dewulf, L. & P. Beschuyt (2013). Mijn baas kiest voor mijn talent. Tielt (B): Uitgeverij Lannoo.

Buckingham, M. & C. Coffman (2000). Weg met alle regels, wat de beste managers anders doen. Houten: Uitgeverij Unieboek | het Spectrum bv.

Deen, E. & M. Rondeel, i.s.m. J. Kessels (2017). Opleidingskunde. Leren in het werk, rond het werk, voor het werk. Alphen aan den Rijn: Vakmedianet.

Tjepkema, S., L. Verheijen & J. Kabalt (2016). Waarderend veranderen. Appreciative Inquiry in de dagelijkse praktijk van managers. Amsterdam: Boom Uitgevers.

Masselink, R. & J. IJbema (2011). Het waarderend werkboek. Appreciative Inquiry in de praktijk. Nieuwerkerk aan den IJssel: Gelling Publishing.

Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations. Utrecht: Het Eerste Huis.

Auteur drs. Rixt Heegsma werkt als organisatie­adviseur voor diverse organisaties in verandering binnen het (semi) publieke domein. Met gedrevenheid en enthousiasme zet ze in op leren en ontwikkelen en het benutten van talenten in organisaties. Ze begeleidt daarnaast, vanuit Waarderend Toezicht, raden van toezicht en commissarissen in het goede gesprek.

Reageer op dit artikel