artikel

Rol leidinggevende bij talentmanagement

Personeelsmanagement

Rol leidinggevende bij talentmanagement

Een belangrijke rol van elke leidinggevende is het zoeken naar talent, het benutten van talent en het tot ontwikkeling brengen van talent. Hoe moeten leidinggevenden invulling geven aan deze rol?

De leidinggevende heeft een sleutelpositie in het vormgeven en uitvoeren van talentmobilisatie. Dit komt bijvoorbeeld tot uiting in het feit dat de leidinggevende de schakel vormt tussen het talentbeleid van de organisatie en de beleving van de medewerker. Welke elementen en gedragingen van een leider stimuleren het identificeren, ontwikkelen en benutten van talent?

Talentgericht leiderschap

Om te begrijpen hoe leidinggevenden hier invulling aan kunnen geven, is het goed om te kijken naar talentgerichte leiderschapsrollen, gedefinieerd door Paffen en Thunnissen. De zes rollen zijn onder te verdelen in drie domeinen: het bewaken van het organisatiebelang, de ontwikkeling van medewerkers en de overdracht van kennis, ervaring en mores.

Domein 1: bewaking organisatiebelang

De beoordelaar en gatekeeper
Leidinggevenden dienen het belang van de organisatie. De talentgerichte leidinggevende bewaakt het organisatiebelang in zijn rol als beoordelaar. Leidinggevenden die aan de slag gaan met talentmobilisatie, moeten namelijk beoordelen of het talent dat zij zien passend is voor de organisatie. Als beoordelaar draagt de leidinggevende zorg voor zo veel mogelijk goede en objectieve beoordelingen van zowel prestaties als het groeipotentieel van medewerkers. Deze rol is van belang omdat het zorgt voor een helder beeld van de capaciteiten, het functioneren en de trainingsbehoefte van medewerkers.

Leidinggevenden kunnen de individuele loopbaan van talenten maken of breken

Om de rol van beoordelaar uit te kunnen voeren, moeten leidinggevenden duidelijke doelen, eisen en verwachtingen uitspreken richting de medewerker. Deze doelen, eisen en verwachtingen zijn meestal gebaseerd op het belang van de organisatie. Het is echter de kunst om tot een win-winsituatie te komen: de medewerker versterkt de organisatie en de organisatie versterkt het talent van de medewerker.

Daarnaast kunnen leidinggevenden de rol van gatekeeper vervullen. Vanuit deze rol kunnen leidinggevenden de individuele loopbaan van talenten maken of breken. Zij kunnen medewerkers toegang geven tot nieuwe functies en rollen, maar zij kunnen hen deze toegang ook weigeren.

Domein 2: ontwikkeling medewerkers

De coach en de sponsor
In het domein van de ontwikkeling van medewerkers is er allereerst de rol van coach. In deze rol helpt de leidinggevende de medewerker het talent in kaart te brengen (talent spotten / ontdekken) en om zijn potentieel ten volle te ontplooien. Hiervoor moet de leidinggevende oprechte aandacht tonen voor de ontwikkeling van het talent, de medewerker gericht waarderen in wat hij goed doet en vooral ook naar hem luisteren en de medewerker proberen te begrijpen.

In de rol van sponsor gaat de leidinggevende gericht op zoek naar kansen voor talenten om zich verder te ontwikkelen in rollen of opdrachten waarmee zij tegelijkertijd de organisatie helpen groeien.

Domein 3: overdragen kennis, ervaring en mores

De tutor en mentor
In het derde domein, het overdragen van kennis, ervaring en mores, wordt de rol van tutor onderscheiden. Vanuit deze rol geeft de leidinggevende medewerkers goed gedoseerde, praktische informatie of inhoudelijk advies.

Ten slotte kan de leidinggevende de rol van mentor op zich nemen. In dat geval helpt een ervaren leidinggevende een jongere medewerker aan wie hij niet direct leiding geeft, te groeien en specifieke kwaliteiten

Een zevende leiderschapsrol: de architect van een talentgerichte werkcontext
Daarnaast kan er nog een zevende rol worden onderscheiden voor de leidinggevende. Met de rol van architect is de leidinggevende in staat om twee domeinen, die van het organisatiebelang en de ontwikkeling van de medewerker, aan elkaar te verbinden. Vanuit deze rol is de leidinggevende namelijk verantwoordelijk om de organisatiecontext zó in te richten dat talentmobilisatie de ruimte krijgt en gestimuleerd wordt. De leider neemt hierin het voortouw door te zorgen voor de noodzakelijke infrastructuur waarmee het identificeren, benutten en ontwikkelen van talent gestimuleerd wordt.

Leestip

Leestip

Individuele talentontwikkeling

Binnen de architectenrol gaat het niet alleen om het creëren van ruimte voor individuele talentontwikkeling, maar ook om het creëren van een werkcontext waarin medewerkers elkaars talenten versterken. Leidinggevenden kunnen bijdragen aan een talentgerichte werkcontext door vertrouwen uit te spreken tegenover medewerkers, hen te stimuleren om te experimenteren en niet af te straffen wanneer zij fouten maken. Door regelruimte én vertrouwen te geven, kunnen leidinggevenden hun medewerkers ondersteunen in het benutten van hun talenten. Het gaat er dus om enerzijds betrokkenheid te tonen en aandacht te hebben voor de talentontwikkeling en talentbenutting van medewerkers. Anderzijds gaat het erom binnen kaders regelruimte, autonomie en verantwoordelijkheid te geven.

Definitie talentgericht leiderschap

Samenvattend kan de volgende definitie van talentgericht leiderschap geformuleerd worden: talentgerichte leiders stellen de persoonlijke talentidentificatie, talentbenutting en talentontwikkeling van medewerkers centraal. Dit doen zij door te balanceren tussen het geven van aandacht aan medewerkers en het creëren van een talentgerichte werkcontext. Talentgericht leiderschap moet leiden tot zelfontplooiing bij medewerkers en een positief bedrijfsresultaat.

De tekst in dit artikel is afkomstig uit het boek Talent mobiliseren van Marian Thunnissen en Peter Bos

Reageer op dit artikel