nieuws

De 8 geheimen van goed werkgeverschap

Personeelsmanagement

De 8 geheimen van goed werkgeverschap

Wat zijn de 8 geheimen die ervoor zorgen dat u de beste werkgever wordt? Eén tip: durf demotie bespreekbaar te maken.

Guido Heezen, directeur van Effectory, zet op een rij hoe de bedrijven die afgelopen week de beste werkgever zijn geworden (bekijk hier de video van de Beste Werkgever 2013) dat voor elkaar hebben gekregen. En hoe u dat dus ook kunt doen.

1. Zorg dat de richting van de organisatie werkelijk aanspreekt.
Heezen: “Ik heb het nu bewust over richting en niet over doelen. Doelen zijn gefixeerde punten op de horizon, terwijl richting meer aangeeft welke kant je als organisatie op wilt.
Vraag je dus af:
Wat is die maatschappelijke functie die je organisatie vervult?
Waar sta je als organisatie voor?
Wat wil je bereiken in de wereld?
En waarom zou je je organisatie oprichten, wanneer het niet al bestond?”

2. Zorg voor een directie die inspirerend is en die zich écht onder de mensen begeeft.
Heezen: “Bedenk hoeveel invloed een inspirerende directie heeft op de bevlogenheid van mensen.
Een directie die waar ze ook rondloopt, uitdraagt en uitstraalt waar de organisatie voor staat.
En zeker bij grotere organisaties, waar medewerkers hun directeur niet dagelijks zien, merken we dat zo’n directeur – wanneer ie gewoon mens is, rondloopt en zichzelf laat zien – ontzettend waardevol is.
Na zo’n positieve ontmoeting gaan medewerkers er soms wekenlang weer met volle energie tegenaan. Dit is in mijn ogen één van de meest onderschatte bronnen van energie.
En dat is meer dan alleen maar een plichtmatig broodje kaas met de baas, want dat kennen we ondertussen wel.
Het betekent dus écht de werkvloer, de divisies en de vestigingen in. En gewoon aan alle medewerkers die je tegen komt, waardering tonen voor hun werk, sparren over de droom van je organisatie, aangeven waar je zelf mee bezig bent, voorbeeldgedrag laten zien en informatie delen.
Als dat rondlopen en inspireren zo belangrijk is, waarom gebeurt het dan zo weinig?
Ik denk dat het komt omdat veel topmanagers het belang van het contact met hun medewerkers onderschatten. Ze laten zich vaak leiden door de meer vanzelfsprekende CEO taken.”

3. Breek zoveel mogelijk onzinnige controlemechanismen en bureaucratie af.
Heezen: “Een mooi voorbeeld hiervan vind ik Buurtzorg Nederland. In de thuiszorg gelden vanuit de verzekeraar andere tarieven voor:
– het wassen van cliënten
– het begeleiden van familie
– het verbinden van wonden
– en het geven van spuiten.
Je krijgt dus verschillende vergoedingen van de verzekeraar.

Van een wijkverpleegkundige werd dus verwacht, dat hij of zij alle handelingen inclusief de tijd die hieraan besteed werd dat dat geregistreerd zou worden. 15 minuten voor het wassen… 12 minuten voor een steunkous et cetera. Dus je bent een steunkous aan het aandoen… en dan moet je bedenken dat je dat moet registreren. Dan heb je even contact met familie… oh ja, dat is weer een andere code.
Buurtzorg Nederland pakte dit anders aan.
Ze hebben de filosofie dat een wijkverpleegkundige vooral lekker moet kunnen werken.
Ze hebben tegen hun medewerkers gezegd: ‘Ga jij maar doen wat nodig is en wat je denkt dat je moet doen’, dan regelen wij het wel met de verzekeraar.”

4. Minder management
Heezen: “Breek de hoeveelheid management lagen af. Sinds wij bij Effectory zelf, anderhalf jaar geleden, zijn gestopt met traditioneel management zien we dat onze medewerkers veel meer verantwoordelijkheid nemen. En we zien ook dat hun bedrijfskundig bewustzijn ontzettend is gegroeid. Misschien is zelfsturing een wat extreme vorm, maar een management-laagje minder, zien we in de regel goed werken.”

5. Zie en waardeer specialisten binnen je organisatie.
Heezen: “Nou zien we bij beste werkgevers dat sowieso alle medewerkers al op handen worden gedragen. Alleen wat we daarnaast zien, is dat ze zich er héél erg bewust van zijn, welke medewerkers daadwerkelijk in de frontlinie staan. Dus welke medewerkers houden zich bezig met het werk, waar de organisatie haar bestaansrecht aan ontleent?
Wat ze doen, is ervoor zorgen dat deze medewerkers goed kunnen werken. Dat ze optimaal kunnen functioneren. En dat ze getriggered worden om steeds beter worden in hun vak. Mastery noemen we dat.
Bij Fox-IT, vorig jaar de snelste stijger bij de kleinere organisaties, zorgen ze ervoor dat hun nerds (en ze gebruiken dit absoluut positief, als geuzennaam) zich volop kunnen ontwikkelen… tot supernerd.
Dit groeipad is minstens net zo aantrekkelijk gemaakt als het pad richting een management positie.
En ook bij KLM, die al jaren hoog scoort in onze beste werkgevers lijsten, zien we dat naast een enorme bedrijfstrots die er bij hun medewerkers is, alles erop gericht is om de zelfsturende teams die de lucht in gaan, zo goed mogelijk te faciliteren.”

6. Maak actief gebruik van de ideeën van eigen medewerkers.
Heezen: “Met sociale innovatie bedoel ik het innoveren van binnenuit. Vragen aan eigen medewerkers wat er slimmer, sneller, beter, goedkoper en klantgerichter kan.
Want wie kunnen er nu beter vertellen wat er handiger en slimmer kan, dan je eigen medewerkers.
Movaris, de winnaar van drie jaar geleden, was één van de voorlopers op het gebied van sociale innovatie. Medewerkers konden daar meedenken over uiteenlopende, voor hen actuele onderwerpen en waren daar super enthousiast over.
Ik zie echt in de praktijk (en dat zie ik ook binnen onze eigen organisatie) dat wanneer je medewerkers op vrijwillige basis laat nadenken over duidelijk afgekaderde vraagstukken, dat ze dit super leuk en interessant vinden. Ze gaan met veel bevlogenheid aan de slag… om iets véél beters te bedenken dan wat ik zelf had kunnen verzinnen. En voor datgene dat ze bedacht hebben, is er ook nog eens een keertje ontzettend veel meer draagvlak.”

7. Deel veel meer informatie binnen de organisatie
Heezen: “Het werkt heel erg stimulerend, wanneer medewerkers zien, welke invloed ze zelf hebben op de prestaties van de organisatie. Wat is hun invloed op bijvoorbeeld de klanttevredenheid, op het verkoopresultaat, op de omzet en op de kosten? Met die inzichten, wordt werken een beetje als het spelen van een spel. Een spel om goed te spelen. Een spel om te winnen.
Om het spel goed en met volle bevlogenheid te spelen, is het wél nodig dat je ook zicht hebt op het scorebord… weten of je goed bezig bent. Het is niet voor niets, dat één van de belangrijkste succesfactoren voor videogames.. dat dat het geven van directe feedback is… op wat je doet.
En waarom kan dat dan niet in het werk? We zien nog zó ontzettend veel medewerkers compleet in de mist opereren… of bewust dom gehouden worden. Dat is hartstikke zonde voor hun bevlogenheid! Daarmee bedoel ik niet dat er allemaal dikke management rapporten de organisatie in geslingerd moeten worden.
Wat ik wél bedoel, is dat elke medewerker – bijvoorbeeld op het intranet – alle relevante informatie kan vinden.
Hoe kun je van medewerkers nou verwachten dat ze vol bevlogenheid op het veld het spel mee spelen terwijl je het onmogelijk voor ze maakt om op het scorebord te kijken?”

8. Voor de toekomst: maak duurzame inzetbaarheid en demotie bespreekbaar
Heezen: “Ik voorspel dat dit in de toekomst een groot verschil gaat uitmaken tussen succesvolle en minder succesvolle organisaties
Op dit moment is het nog een soort van taboe. Omdat het óntzettend gevoelig ligt: echt eerlijk zijn naar medewerkers over hun toegevoegde waarde.
Op zich klinkt dit nog niet zo spannend…
Dat wordt het wel, wanneer ik zeg dat het ook zal betekenen: dat de hoogte van iemands beloning zal afnemen, wanneer de toegevoegde waarde van een medewerker minder wordt.
Ons huidige systeem, waarin medewerkers alleen maar meer, en nooit minder kunnen verdienen… dat systeem. Dat gaat onhoudbaar worden.
Beloning is heel lang gekoppeld geweest aan ervaring. Iemand die lang in dienst was, had nu eenmaal de meeste ervaring… en was daardoor automatisch ook het meest waardevol.
We zien alleen de waarde van ervaring sneller dan ooit afneemt. Een kantoormedewerker die het niet meer redt met veel kennis van WordPerfect, een automonteur die het niet meer redt met zijn motorkennis. En een copywriter die het niet meer redt met het schrijven van brochureteksten.
Ervaring veroudert sneller dan ooit, terwijl beloning nog steeds als vanzelfsprekend omhoog gaat.
Waar leidt dat nu toe als het steeds verder uit elkaar lopen beloning en toegevoegde waarde?
Het zorgt er op dit moment voor, dat best een groot aantal veel verdienende medewerkers compleet vast zitten in hun organisatie. Ze zitten gevangen in een gouden kooitje… en zullen niet snel weg gaan, omdat hun kans om ergens anders een vergelijkbare baan te vinden niet zo groot is. Ze merken dat de waardering van hun collega’s afneemt. En dit gaat ten koste van hun bevlogenheid. En ook dit drukt op de bevlogenheid van medewerkers. Het is dus super belangrijk om hard te blijven werken aan de duurzame inzetbaarheid bij je bestaande medewerkers.”

Reageer op dit artikel