In organisaties wordt nog veel van bovenaf gedacht als het gaat om het ontwikkelen van het lerend vermogen van medewerkers. Boertien Vergouwen Overduin pakte het anders aan en startte samen met de gemeente Rotterdam een traject waarbij een groep werknemers zelf hun eigen leerproces vormgaf.
Trainer/adviseur Wim van Hout raakte meteen enthousiast van het idee en begeleidde samen met twee mensen van de gemeente het traject. “Trainers zijn altijd bezig met het thema eigenaarschap. Hoe krijg je nu voor elkaar dat werknemers de verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen ontwikkeling? Dat is vaak ingewikkeld. Daarom hebben we gekozen te werken met een rigoureuze methode waarbij werknemers daadwerkelijk eigenaar worden van hun eigen leerproces.”
Vertrouwen geven aan medewerkers
Het idee kwam uit de koker van Anneke de Rijk, senior adviseur Leren en ontwikkelen bij de gemeente Rotterdam. “Tachtig gebiedsnetwerkers gingen een leertraject in dat ertoe moest leiden dat ze hun netwerkcapaciteiten verbeterden en zouden werken aan de competenties ‘initiatief tonen’ en ‘verantwoordelijkheid nemen’. Die zijn belangrijk in hun nieuwe rol”, zegt Van Hout. De medewerkers kregen de verantwoordelijkheid om het leren zelf te construeren. “Daarbij is essentieel dat je erop vertrouwt dat mensen het aankunnen en zelf ontdekken wat ze nodig hebben.”
Lees ook: HR als katalysator van het lerend vermogen: vijf tips
Leeractiviteiten bepalen
Het traject begon met een bouwsessie met enkele gebiedsnetwerkers, gebiedsmanagers en een gebiedsdirecteur. Zij bespraken de context en de al bestaande initiatieven, definieerden het begrip netwerken en een indicatie van de leerbehoeften. Ook bereidden zij de startdag van alle medewerkers voor. Het plan was dat de tachtig medewerkers daar het begrip netwerken zouden vertalen in houdings- en gedragscomponenten en vervolgens een persoonlijke SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats) zouden opstellen. Op basis van deze sterkte-zwakteanalyse zouden zij de inhoud en aanpak van de leeractiviteiten bepalen. Die zouden vervolgens zelf worden georganiseerd. “Voorbeelden van activiteiten zijn stages, coaching, intervisie en – als dat nuttig is - training. De begeleiders zouden ondersteunen en faciliteren als de medewerkers daar behoefte aan hadden.”
Startdag met drie themagroepen
“Die startdag liep anders dan verwacht”, zegt Van Hout. “We hadden als begeleiders vooraf afgesproken zo nodig ‘onderweg’ bij te stellen. Nou, dat bleek het geval! Het vertalen van het begrip netwerken in houding en gedrag ging goed. Maar de individuele SWOT vonden de medewerkers nog een brug te ver, omdat hun rol en plek in de organisatie niet duidelijk genoeg waren. Ook ontbrak een functieomschrijving. Als begeleiders hebben we ter plekke het roer omgegooid en de groep gevraagd naar hun drie belangrijkste vragen.” Die vragen waren:
- Hoe zou onze functie omschreven moeten worden?
- Hoe zorgen we ervoor binnen de gemeente als logische partner te worden gezien?
- Hoe delen wij op een effectieve manier kennis en ervaring?
Er werden drie themagroepen gevormd, waarbij iedere medewerker koos voor een van de vragen. “Elke groep nam de verantwoordelijkheid om acties te bedenken en die na de startdag zelf te organiseren. Dan moet je denken aan een Kenniscafé, een Academie van de straat, een LinkedIn-account en intervisie. De groep ‘Functieprofiel’ beloofde contact op te nemen met de schrijvers van het functieprofiel bij HR om ze input te geven.”
Een half jaar met acties: de oogst
De groepen hadden een half jaar om de acties uit te voeren. Daarna zouden zij tijdens een Oogstfeest hun resultaten en ervaringen delen. “Zij konden ons gedurende dat halfjaar altijd bellen of mailen voor ondersteuning. Maar het bleef vrij stil. Er werd veel gedaan, maar zeker niet alles. Bij de voorbereiding van het slotfeest bespraken vertegenwoordigers van de drie groepen de resultaten. Een aantal doelen waren bereikt, maar niet alle. De groep Functieprofiel had bijvoorbeeld geen reactie van HR ontvangen en de intervisies hadden niet plaatsgevonden. Voor ons als begeleiders was het een oefening in loslaten, want de resultaten vielen wat tegen. Maar dat was blijkbaar het proces van de groep.”
Het ‘oogstfeest’ werd omgedoopt in ‘oogstsessie’. Juist die sessie werd een groot succes, zegt Van Hout. “De tachtig gebiedsnetwerkers bespraken met elkaar wat zij samen wel hadden gerealiseerd en wat niet. En vooral hoe dat dan kwam.” Die discussie leidde direct tot nieuwe initiatieven. “Zo schreven mensen zich ter plekke in voor intervisies en vier trainingsmodulen. Het kenniscafé kwam snel daarna van de grond, net als wijkreizen, waarbij gebiedsnetwerkers bij elkaar in de buurt kwamen kijken. Alles ging lopen.”
Resultaat: nieuw functieprofiel
“Het hoogtepunt tijdens de Oogstsessie was de presentatie van de groep Functieprofiel. Die kon melden dat ze aan tafel had gezeten met de makers van het nieuwe functieprofiel bij HR, die enthousiast gereageerd hadden op de input. De groep kon zelfs het concept-functieprofiel op papier uitdelen en de gebiedsnetwerkers er feedback op laten geven. Invloed vanaf de werkvloer. Dat was in Rotterdam op deze manier nog niet eerder gebeurd. ‘Initiatief tonen’ en ‘verantwoordelijkheid nemen’ werken dus. Wat een energie genereerde dat!”
De winst van de leermethode
Van Hout vindt de winst van deze leermethode dat organisaties leren minder van bovenaf te denken. “Als je mensen zelf de regie geeft over hun leren, levert dat maatwerk op. Je organiseert bovendien alleen trainingen die nuttig zijn en goed getimed. Dankzij dit leerconcept had ik in de trainingen zeer gemotiveerde deelnemers!”
Voor Van Hout was de lengte van het traject – een half jaar – precies goed. “Achteraf merkten we dat er veel activiteiten loskwamen in de voorbereiding voor de oogstdag. Ook daarna zagen we een enorme spurt. Dus die termijn is perfect.”
Trainen zonder training
Het baanbrekende is dat er het eerste half jaar helemaal geen trainingen zijn verzorgd, maar dat er keihard geleerd is, zegt Van Hout. “Je kunt leerdoelen stellen en daar een training omheen bouwen, maar juist het aanpakken van doelen door de medewerkers zelf ‘is’ de training. Dat daar vervolgens trainingsmodulen uit voortkomen, is mooi, maar die zijn niet meer dan een middel. Het is prachtig om te ervaren dat deze aanpak mensen van binnenuit motiveert.”
Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Boertien Vergouwen Overduin.
