Hij is met zijn podcast net over de 100.000 downloads heen. Steeds meer mensen weten de ‘Tjipcast’ van Tjip de Jong te vinden. Geen wonder, want deze onderzoeker en wetenschapper heeft boeiende standpunten en een prikkelende boodschap.
Een paar jaar geleden trok hij veel aandacht met zijn boek Verslaafd aan organiseren, waarin hij een aantal verslavingen van organisaties op de korrel nam: van tenenkrommende strategiedagen tot complexe verantwoordingsdocumenten, van nutteloze vergaderingen tot energieslurpende controlemechanismen, van beoordelingen waar niets mee gebeurt tot als ‘ambities’ vermomde holle frasen.
Sluipmoordenaars
Stuk voor stuk zinloze routines waar organisaties verslaafd aan zijn geraakt. En net zo lastig om vanaf te komen als een verslaving aan drank of drugs, signaleert De Jong. Die verslavingen fungeren in praktijk volgens hem als sluipmoordenaars, die verandering tegenhouden.
Kunnen we zonder managers?
Zie in je organisatie dan maar eens te komen tot duurzame verandering... De Jong heeft zich sowieso altijd al verwonderd over de taaiheid binnen organisaties, hun onvermogen om zelfs de meest eenvoudige dingen snel voor elkaar te krijgen. Maar de huidige coronacrisis leidt nu, naast alle narigheid, in ieder geval wél tot een onverwachte veranderprikkel, zegt De Jong: "Ik hoor vanuit verschillende organisaties dat de besluitvorming nu opeens veel sneller gaat. En daarnaast dat ze door het online overleg in feite veel minder managers nodig hebben."
Schrijf je in voor de nieuwsbrief!
Over Tjip de Jong
Tjip de Jong (1980) is organisatieadviseur en onderzoeker. Hij bestudeert en adviseert mensen (in organisaties) die werk maken van verandering, leren en innovatie. De Jong schreef meerdere boeken: onder andere een sprookjesboek voor managers (We presteerden nog lang en gelukkig) samen met Simon van der Veer; in Spiekbriefjes voor topmanagers bundelde hij alle bruikbare managementmodellen; en in Verslaafd aan organiseren reflecteerde hij op de stand van zaken in verandermanagement. Hij gebruikt daarbij verslaving als metafoor en perspectief op organisatieverandering. De Jong is als gastdocent verbonden aan onder andere de Universiteit Utrecht en de Universiteit van Amsterdam. Zijn podcasts zijn te vinden op www.tjipcast.nl.
Meer horen van Tjip de Jong? Bezoek op 12 februari het Managementboek-seminar ‘De essentie van cultuur – Van cultuurshock naar duurzame verandering’. Zie www.managementboek.nl/cultuur.
Zeker dat laatste zal hij toejuichen, in zijn promotie-onderzoek stelde hij eerder dat management slecht was en dat organisaties eigenlijk best zonder managers konden. "Dat standpunt was nogal radicaal, daar ben ik wel van teruggekomen, haha. Het is fijn om gewoon een goede manager te hebben. De praktijk van zelfsturende teams laat ook zien dat een manager soms best handig kan zijn."
"Het is veelzeggend dat verreweg de meeste organisaties nog klassieke machtsstructuren kennen. Dat is iets filosofisch, mensen willen gewoon macht, willen de baas spelen, dat zit in ons."
Geef ruimte om te leren en te veranderen
De Jong waarschuwt managers voor hun neiging om vaak om de hete brij heen te draaien (een ‘risico’ is steevast een ‘uitdaging’) en voor hun voorkeur voor beheersen in plaats van vernieuwen: "Iedereen heeft de mond vol van innoveren. Hoe disruptiever, hoe beter."
Maar in praktijk geven managers volgens hem veel te weinig ruimte aan innovatieprocessen, aan leren. "Wil je mensen laten leren, en van daaruit laten veranderen en innoveren, dat moet je hen wel experimenteerruimte geven. En tijd. Niet willen optimaliseren en gaan voor een snel resultaat, maar medewerkers de gelegenheid geven om dingen uit te proberen. Waarbij er ook best eens iets mis mag gaan. Maar ja, dat staat wel haaks op de neiging van veel managers om toch vooral te willen controleren."
Veranderen is moeilijk
En dan kan je wel wíllen veranderen, maar dat is in praktijk heel moeilijk, vervolgt De Jong: "Probeer maar eens om een maand lang vroeg op te staan. Ik ben zelf laatst gestopt met cola drinken, wat voor mij echt een verslaving was. Zelfs dat vond ik al verschrikkelijk moeilijk! Ik kreeg hoofdpijn, ging meer koffie drinken… en zo is het met veel routines. We willen zo graag veranderen, maar doe het maar eens."
Wil je mensen laten leren, en van daaruit laten veranderen en innoveren, dat moet je hen wel experimenteerruimte geven”
Hij vertelt dat hijzelf ooit deel uitmaakte van een groot vernieuwingsproject: "Ik was de projectleider. Die organisatie moest kantelen, we hadden heuse Versnellingskamers, et cetera. Maar uiteindelijk zat ik gewoon notulen te schrijven in een stuurgroep, en moest ik mensen achter de broek aan zitten. Voor ik het wist, was ik onderdeel geworden van het systeem." Een van zijn lessen: om echt (en duurzaam) te veranderen, moet de urgentie heel groot zijn, want anders gebeurt er helemaal niks.
Continu verbeteren en feedback geven
De Jong is de laatste jaren veel actief in de onderwijssector, zowel als organisatie-adviseur en als docent-voor-docenten. Aan de UvA geeft hij het vak ‘Learning in organisations’, aan een Zwolse pabo doceert hij over leiderschap & organisatieverandering. De Jong: "In het onderwijs wemelt het van de verandertrajecten. Terwijl leerkrachten het al zo enorm druk hebben. Maar aan de kern, gewoon goed les geven en weten hoe je kennis overdraagt, wordt weinig tijd besteed. Dat geldt ook voor zoiets basaals als orde houden."
In het onderwijs wemelt het van de verandertrajecten”
"Wat de onderwijswereld in mijn ogen wel erg goed doet, is kalibreren: een proces van continu met elkaar blijven praten over het vak en eventuele veranderingen. Samen reflecteren op gewenste en ongewenste resultaten en elkaar voortdurend feedback blijven geven. Die vorm van continu verbeteren zou de leidraad moeten zijn voor iedere organisatie."
Dit artikel is gesponsord door Managementboek.
