Volgens Wencke Ester-Lorber, commercieel directeur bij Great Place To Work, hoeft HR het niet alleen te doen: “Een veilige werkcultuur is niet in de eerste plaats de verantwoordelijkheid van HR. Je moet dit juist bij de leiding van de organisatie neerleggen. De cultuur inzichtelijk maken aan de hand van data helpt hierbij.”
Bij grensoverschrijdend gedrag dachten we tot niet zo lang geleden vooral aan ongewenste intimiteiten zoals een mannelijke hand op een vrouwelijke bil. Maar inmiddels is wel duidelijk dat er meer onder de noemer kan vallen: niet alleen schreeuwen of intimidatie door leidinggevenden, maar ook onveilig handelen door collega’s onderling, zoals pesten – denk aan het bewust niet uitnodigen van een collega voor een borrel.
Mensen vinden het moeilijk om te bepalen wat nu wel en niet kan”
Er is echter ook een grijs gebied: gedrag waarvan de één vindt dat het moet kunnen, terwijl de ander er niet van gediend is. “Je hoort de laatste tijd vaak uitspraken als ‘je mag tegenwoordig ook niks meer’ en ‘ik moet continu op mijn woorden letten’. Mensen vinden het moeilijk om te bepalen wat nu wel en niet kan”, zegt Ester-Lorber.
Gedrag leidt tot aannames
Volgens haar begint het creëren van een veilige werkcultuur bij het expliciet maken van overtuigingen die gelden in de organisatie. “Een goed handvat is het organisatiecultuurmodel van Schein. Dat is als een ui met drie lagen en de buitenste laag is wat zichtbaar is: het gedrag. Voorbeelden daarvan zijn het taalgebruik, hoe mensen zich kleden of e-mails sturen na werktijd. De tweede laag bestaat uit de uitgedragen waarden: de kapstokwoorden waar je je als organisatie aan wilt committeren. Denk aan kreten als ‘energiek’ en ‘verbindend’. Onder dat gedrag en die waarden liggen dan weer overtuigingen, zoals ‘als je je kwetsbaar opstelt, stel je je aan’ of ‘je bent een goede collega als je om hulp vraagt’.
Schrijf je in voor de nieuwsbrief!
Als collega’s vaak in het weekend mailtjes sturen, denk je als nieuwkomer: dat werkt hier dus zo. Of neem een leidinggevende die staat te schreeuwen. Als je collega’s dat bagatelliseren, denk je al snel: in deze organisatie gaan we dus zo met elkaar om. Dat is dat grijze gebied: is het gedrag dat echt wordt goedgekeurd of is het zo ontstaan? De kern hiervan is dat je daar organisatiebreed afspraken over moet maken.”
Hoe meer je schreeuwt ...
Zomaar een kernwaarde op de kantoormuur zetten, heeft niet veel zin. “We hebben een organisatie gezien die ‘vitaal’ als een van de kernwaarden had, maar de medewerkers liepen op de toppen van hun tenen en waren juist helemaal niet vitaal. Iedereen was in de veronderstelling dat de anderen in het weekend aan het werk waren. En dan ben je geen goede collega als je het zelf niet doet. Dus onder het gedrag dat je aan de buitenkant ziet – zoals de toon die je tegen anderen aanslaat – liggen altijd veronderstellingen over hoe je met elkaar omgaat. Bijvoorbeeld: hoe meer je schreeuwt, hoe meer kans op promotie. Als dat leeft in een cultuur, heeft het niet zoveel zin om te zeggen dat we niet moeten schreeuwen. Je moet juist veranderen dat de schreeuwer promotie krijgt.”
Om tot goede afspraken te kunnen komen, zul je eerst moeten onderzoeken welk gedrag je als organisatie eigenlijk wilt zien. Dat is vooral bij de medewerkers blijven meten. “Je kunt je medewerkers vragen hoe zij de cultuur ervaren. Ze kunnen zich dan uitspreken over het vertrouwen dat ze ervaren, of de mate waarin ze zichzelf kunnen zijn. Daarna kun je gaan bepalen welk gedrag wel of niet past bij jouw organisatie. Op deze manier is het ook makkelijk om mensen aan te spreken: het is immers wat je samen hebt afgesproken.”
Niet HR, maar leiderschap draagt verantwoordelijkheid
Ongewenst gedrag niet langer belonen is een grote stap op weg naar een gezonde werkcultuur. Daarin hebben leidinggevenden een cruciale rol. “Het leiderschap moet de intrinsieke motivatie hebben om een veilige cultuur te bieden en erin geloven dat mensen in een veilige werkcultuur het beste uit zichzelf kunnen halen. Bovendien weten veel leidinggevenden dat psychologische veiligheid tot betere bedrijfsresultaten leidt.”
De werkcultuur is dus geen verantwoordelijkheid van HR, benadrukt Ester-Lorber. “Nee, HR zou dit juist bij de leiding moeten neerleggen. Die is verantwoordelijk en moet allereerst het lef hebben om er iets mee te doen. Het begint ermee dat je als leider in de spiegel durft te kijken. Het helpt hierbij als je de cultuur aan de hand van data inzichtelijk maakt.” De rol van HR is leidinggevenden opleiden om mensen zich veilig te laten voelen. Het zijn de leiders die signalen moeten zien en medewerkers moeten begeleiden. “Je moet als leider erkennen dat je hebt gefaald als er bij jou geen veilige werksfeer heerst.”
Grenzen overschrijden kun je nooit helemaal voorkomen, maar je kunt er als HR wel voor zorgen dat het bespreekbaar wordt”
Openheid bevordert veiligheid
Openheid is cruciaal in een veilige werkomgeving. “Mensen zullen eerder open zijn als jij dat ook bent. Grenzen overschrijden kun je nooit helemaal voorkomen, maar je kunt er als HR wel voor zorgen dat het bespreekbaar wordt. Feedback delen en open spreken binnen teams is belangrijk.” En dan helpt het enorm als je als organisatie al hebt vastgelegd wat je waarden zijn en welk gedrag daarbij hoort. “Dan kun je aangeven dat het gedrag dat iemand vertoont niet overeenkomt met wat je met elkaar hebt afgesproken. Iemand moet zich veilig genoeg voelen om te zeggen: dit is niet OK, tegenover de leidinggevende, of bij HR, of bij een extern persoon.”
Wees vanaf het begin duidelijk
De basis van een veilige werkcultuur is geloofwaardig leiderschap en een respectvolle en eerlijke behandeling van iedereen, ongeacht rol of achtergrond, vindt Ester-Lorber. “Daarnaast heb je allerlei verschillende culturen. De cultuur wordt gevormd door de mensen die er werken. Als persoon kun je best in verschillende werkculturen gedijen, ook al is de manier waarop je met elkaar omgaat heel anders. Zorg dat je vanaf het moment dat iemand binnenkomt duidelijk bent over hoe de omgangsvormen zijn. Met als ondergrens dat je elkaar met respect behandelt.
Het kan zijn dat in een bouwbedrijf een heel andere perceptie heerst over jezelf kunnen zijn dan in een IT-organisatie. Maar als je dat weet, dan is dat prima. Misschien wil je dan bij bepaalde bedrijven niet werken en bij andere wel. Je kunt dan vooraf bepalen of een werkcultuur aansluit bij jouw eigen normen en waarden.” Lees meer over de organisatiecultuur in deze whitepaper.
Dit artikel is gesponsord door Great Place To Work.
