De do’s van leiderschap in tijden van crisis en de rol die HR hierin heeft (1)

Het is crisis. Door een onzichtbare vijand die angst, pijn en verwarring brengt. Leiderschap is geboden. Wat zijn de do’s in tijden van crisis voor een leider? Dus waar moet HR op sturen als het om leiderschap gaat? Zes do’s (tweeluik).

Management betekent de huidige bezigheden naar behoren organiseren. Leiderschap wordt daarentegen gevraagd om verandering vorm te geven. Verandering is nodig als de context van de organisatie verandert. Een crisis is een zeer snelle en ingrijpende verandering in de context.

HR kijkt vanuit een bijzondere positie naar leiderschap. Niet zozeer door zelf de leiding te nemen, maar veel meer door leiderschap te faciliteren. Door inspiratie, de kritische stem durven zijn en door informatie. Omdat in deze tijden leiderschap geboden is, moet HR deze rol juist nu zeer serieus nemen.

Durf de kritische stem te zijn

Snelle verandering maakt mensen onzeker. Mensen hebben een natuurlijk wantrouwen ten opzichte van verandering, de oude methode werkte immers toch naar behoren? Pas als de druk oploopt komen we in beweging. Snelle verandering verafschuwen we. Het activeert ons primaire verdedigingssysteem. We willen vluchten, vechten of we bevriezen (bijvoorbeeld: ontkennen).

Kijktip 1: Don’ts voor managers; vind niets normaal

Die primaire reacties zijn echter niet altijd het beste voor de gehele groep. Primaire reacties zijn doorgaans zelfzuchtig. Zoals persoonlijk leiderschap nodig is om onszelf in de hand te houden, zo vraagt crisis leiderschap van de leider. HR moet er alles aan doen het leiderschap zo te beïnvloeden dat het het effectiefst is.

1. Bewaar de rust

Een crisis is als het ware gecomprimeerde tijd. Er gebeuren heel veel dingen in korte tijd die een grote impact hebben. Dan kan paniek ontstaan. Mensen hebben het gevoel dat ze iets moeten doen, maar er is te veel informatie en te weinig tijd om een evenwichtige afweging te maken. Niet gek dat we op zo’n moment terugvallen op onze primaire reflexen.

Paniek is een door angst gedreven vorm van haast. Maar bij haast geldt hetzelfde als bij paniek: we hebben het gevoel snel te moeten handelen zonder dat we de tijd menen te hebben om goede afwegingen te maken. Het gevolg kennen we allemaal: fouten en ongelukken.

Er is altijd tijd

Een goede leider in crisistijd beweert niet dat er veel tijd is om afwegingen te maken, maar beseft wel dát er altijd tijd is. De leider heeft dan ook als taak te bewaken dat de kleine hoeveelheid tijd die er is, gebruikt wordt voor de juiste afwegingen. De leider bewaakt dat er knopen worden doorgehakt die onherstelbaar zijn zonder dat daarover, al is het een korte tijd, is nagedacht.

De rust bewaren gaat niet over veel tijd. Rust gaat over hoe je tijd benadert. De rust bewaren betekent voor een leider dat hij of zij voorkomt dat emoties de overhand krijgen en dat zo de paniek regeert. Een half uur in alle rust met een aantal mensen de argumenten verkennen en de juiste afweging maken, genereert al heel veel wijsheid. De rust bewaren is dus een kwestie van de tijd goed structureren, de juiste stemmen laten spreken, de waarde van die geluiden tegen elkaar afwegen en weten waar we naar onderweg zijn. Rust is het uitstellen van de handeling ten behoeve van de effectiviteit van de uiteindelijk gekozen handeling.

Maan je managers tot rust. Haal ze uit de gekte van dit moment en laat ze, al is het kort, het overzicht hervinden.

2. Wijs op hoop

Ten tijde van snelle verandering, zoals bij een crisis, vallen veel zekerheden weg. Zekerheden waaromheen wij ons zelfbeeld hebben opgebouwd, waar wij ons houvast aan ontlenen en die ons vertrouwen geven in de toekomst. Als deze zekerheden wegvallen kan dat moedeloos maken. Wat heeft het allemaal voor zin, alles wat we deden was voor niks, de toekomst is donker en bedreigend. Als mensen de hoop verliezen kunnen ze tot lethargie vervallen. Ze zien geen opties tot handelen meer en komen als het ware tot stilstand. Freeze. We accepteren de situatie, de pijn, het lijden zoals het is. We kunnen er toch niks meer aan veranderen. Wat ik doe heeft geen zin.

Kijktip 2: Don’ts voor managers: weet niet beter

Grofweg zou je kunnen zeggen dat er twee redenen zijn voor een mens om in beweging te komen: overleven en verbeteren. Lethargie betekent als het ware dat je niet bang bent om dood te gaan maar ook geen reden meer ziet om in actie te komen. Je hebt het zicht op mogelijke verbetering van je toestand verloren.

Kansen zien

Leiderschap gaat per definitie over de toekomst. HR bewaakt dat de medewerkers in die toekomst een plek kunnen vinden. Wat zou kunnen, welke potentie we kunnen ontsluiten, welke kansen er zijn. Daarom vraagt crisis leiderschap om, ondanks de turbulentie, ondanks een toekomst waar geen peil op te trekken is, ervoor te zorgen dat we blijven ervaren waarom we de dingen doen die we doen. Omdat we bezig zijn de wereld mooier te maken, onze klanten nog beter te helpen, mensen te helpen.

Helpen herinneren

Tijdens een crisis moet de leider die hoop formuleren. Wijzen op nieuwe kansen. Helpen herinneren wat ook alweer onze rol in de wereld is en dat die nog niet is uitgespeeld. Dat dingen zullen gaan veranderen, maar dat het wezen wat wij willen betekenen in de wereld niet zal veranderen. Dat het ertoe doet wat wij doen en dat wij in het verleden hebben laten zien om te kunnen gaan met verandering. Dat we sterk genoeg zijn om dat ook deze keer te kunnen.

We moeten ook weten wat er mogelijk is na de brand

Natuurlijk moeten we bij uitslaande brand blussen. Maar we moeten ook weten waarom we blussen, wat er mogelijk is na de brand. Zorg dat het management zich dus tijdens de crisis niet in het blussen verliest, maar blijft wijzen op de mogelijkheden die komen gaan.

Hoop is essentieel voor mensen, maar in hun handelingsdrift zien managers dat soms over het hoofd. HR moet dit helpen herinneren.

3. Verbind

De meeste mensen zitten op het moment in hun eentje thuis. Als we geluk hebben met ons gezin. Voor sommigen: óók nog eens met het gezin. Natuurlijk hebben we contact met het team of met de naaste collega’s om te kijken wat we nu nog kunnen doen. Maar de dag is in principe eenzaam of speelt zich anders af binnen een bijzonder kleine context. Boodschappen doen wordt een uitje.

Mensen zijn individuen en groepsdieren tegelijk. We willen dat onze individualiteit gerespecteerd wordt, maar horen er uiteindelijk toch het liefste gewoon bij. Dat is ook de kracht van organisaties.

Kijktip 3: Don’ts voor managers: Denk niet dat je in de box zit

Organisaties bieden een gemeenschap waar je als medewerker bij kan horen. Mensen die een gezamenlijk doel nastreven. Mensen met wie je iets kunt uitwisselen, kunt samenwerken, van wie je kan leren en over wie je je kunt verbazen. Natuurlijk ook: mensen waarop je kunt kankeren. Maar het zijn wel ónze mensen. Het zijn die mensen waarmee je op de gezamenlijke foto staat, met wie je het uniform deelt, dezelfde batch hebt en die net als jij op verjaardagsfeesten vertellen dat ze bij … werken.

Identiteit ervaren

Mensen ontlenen hun identiteit op verschillende niveaus aan verschillende groepen. Ik ben Nederlander, Amsterdammer, bewoner van de Weesperbuurt, lid van mijn familie, lid van mijn gezin. De grootste groepen waar ik toe behoor, zoals Europeaan zijn, vormen misschien maar een klein gedeelte van mijn identiteit, mijn gezin vormt waarschijnlijk een zeer groot gedeelte.

HR heeft als taak deze identiteit te helpen bouwen

Bij een organisatie behoren is onderdeel van je identiteit. Maar identiteit moet je ervaren. Door te gedenken, samen te komen, te ontmoeten. Je moet de groep waar je toe behoort kunnen ervaren. HR heeft als taak deze identiteit te helpen bouwen.

Alleen thuis zitten verbind je hoogstens digitaal aan je team. Maar de organisatie als ervaring is ineens verdwenen. De leider moet die verbinding faciliteren. Door verticaal te communiceren. Door je als leider te tonen en informatie te delen over hoe het met de organisatie en zijn mensen gaat. Door aandacht te geven aan de situatie en aan individuen die in de knel zitten. Maar als leider moet je ook de horizontale communicatie faciliteren. De communicatie van medewerkers onderling die anders in de wandelgangen, bij het koffiezetapparaat of in de kantine plaatsvindt. Juist hierin kan HR een belangrijke ondersteunende rol op zich nemen.

Ditjes en datjes uitwisselen

Dit is geen hoogstaande communicatie, in de kantine wordt weinig gekletst over de te volgen strategie van de organisatie of de kernwaarden. Maar daarom niet minder essentieel. Net zoals het essentieel is om dat obligate praatje met de buurvrouw te maken om te ervaren dat je in een buurt woont. Zorg dus dat er de mogelijkheid is om te ervaren dat de andere mensen in de organisatie er nog steeds zijn. Door ditjes en datjes uit te wisselen. Door mensen met elkaar in gesprek te brengen. Door het gewone alledaagse met elkaar te delen: gevoelens, kleine gebeurtenissen, klein leed. Dat je hoort dat de mevrouw van de catering online toch haar 25-jarig huwelijk met haar kinderen in Canada heeft kunnen vieren werkt troostend en vooral verbindend.

Management kan dit soort informatie nogal eens afdoen als te persoonlijk en niet ter zake. HR moet beter weten.

De andere drie do’s komen aan bod in deel 2 van dit tweeluik.

Jeroen Busscher helpt organisaties in verandering en leiderschap in ontwikkeling. Hij schreef negen boeken. Zijn laatste, ‘Don’ts voor managers‘, verscheen najaar 2019. Daarnaast geeft hij lezingen, maakt hij radio en vlogt hij.

Dit vind je misschien ook interessant