artikel

De praktijk van strategische personeelsplanning in de zorg

Instroom

De zorgsector is al tijden behoorlijk in beweging. Hoge kwaliteitseisen in combinatie met de arbeidsmarktproblematiek zorgen ervoor dat vooruitdenken – bij voorkeur in scenario’s – en daar weer op anticiperen, steeds belangrijker worden. Een casus van strategische personeelsplanning in de zorg.

De praktijk van strategische personeelsplanning in de zorg

De zorgsector is al tijden behoorlijk in beweging. Hoge kwaliteitseisen in combinatie met de arbeidsmarktproblematiek zorgen ervoor dat vooruitdenken – bij voorkeur in scenario’s – en daar weer op anticiperen, steeds belangrijker worden. Het type patiënt en cliënt is veranderd en verandert nog steeds. Mensen worden ouder, zijn mondiger, zelfstandiger en beter op de hoogte van wat er speelt en wat er mogelijk is. Dit stelt andere eisen aan de (zorg)medewerkers van nu. Om hiermee om te gaan is creativiteit, flexibiliteit en aanpassingsvermogen nodig. Zowel van de zorginstelling als van de medewerkers die er werken. We zullen immers ‘steeds meer, met steeds minder’ moeten doen.

Een manier om hier toekomstgericht – en vooral ook toekomstbestendig – op in te spelen is strategische personeelsplanning. En dan hebben we het niet alleen over de kwantiteit, maar juist ook over de kwaliteit. Begrippen als cultuur, leiderschap, zelfregie en jobcrafting zullen in de toekomst steeds belangrijker en zelfs onmisbaar worden. Dat zijn ze trouwens nu al.

Sevagram

Sevagram is een zorggroep in Zuid-Limburg met een strategische focus op complexe intramurale zorg voor kwetsbare ouderen, in de vorm van gespecialiseerde intramurale verpleging en verzorging inclusief palliatieve zorg, gerontopsychiatrische zorg en geriatrische revalidatiezorg. Onder de Stichting Sevagram ressorteren 18 zorgcentra in de regio’s Heerlen en Heuvelland en een geriatrisch revalidatiecentrum. Ook biedt Sevagram palliatieve zorg in twee hospices. In totaal heeft Sevagram 1425 bedden, 1835 medewerkers en 1100 vrijwilligers.
Sevagram werkt aan persoonsgerichte zorg op basis van de Planetree-zorgvisie. Alle zorglocaties hebben, na een traject van 6 jaar, begin 2018 het internationale Planetreelabel behaald. Planetree is een waardegedreven, mensgerichte zorgvisie en aanpak die laat zien hoe mensgerichte en integrale zorg kan worden georganiseerd én gerealiseerd. Integrale zorg heeft in deze context betrekking op drie pijlers – betere zorg, helende omgeving en gezonde organisatie – die met elkaar in balans dienen te zijn. De Planetree-zorgvisie streeft naar het beste tussen thuis, een hotel en een zorgcentrum. En dan binnen de context van het kwaliteitskader verpleeghuiszorg.

 

Aanleiding

Personeel en personeelssamenstelling zijn een randvoorwaarde voor goede zorg. En daar ligt een uitdaging. Minder mensen zullen voor meer mensen moeten gaan zorgen. Voor de provincie Limburg geldt dat de beroepsbevolking zal dalen. Daarnaast vergrijst het medewerkersbestand van Sevagram. Een aangescherpt strategisch HR-beleid inclusief bijbehorende strategische personeelsplanning is in dit kader recent geïmplementeerd.

De employee journey is de rode draad in dit HR-beleid. Een employee journey is de reis die medewerkers maken binnen de organisatie vanaf het punt dat ze voor het eerst contact hebben met de organisatie tot en met het punt dat ze de organisatie verlaten. Gedurende deze reis zijn er ‘invloedrijke momenten’ waarin de organisatie het gedrag of de mening van de medewerker over de organisatie positief of negatief kan beïnvloeden.

Voorbeelden van dit soort momenten zijn het sollicitatiegesprek, de eerste werkdag en contact met de leidinggevende. Belangrijk is dat de organisatie op elk van deze momenten de medewerkers positief kan beïnvloeden door bijvoorbeeld hen te verrassen of te waarderen. Dit zorgt voor bevlogenheid en bezieling.

Het doel van de employee journey is om bevlogen, tevreden en productieve medewerkers te creëren en te behouden. Zij zijn immers de ambassadeurs van de organisatie en voegen zowel direct als indirect veel waarde toe.

Vraag en aanbod

De urgentie voor strategische personeelsplanning is hoog. Los van ontgroening en vergrijzing is de (zorg)wereld echt veranderd. Twee jaar geleden was er in diverse zorgcentra van Sevagram een overcapaciteit aan zorgplekken, tekort aan geld en een overschot aan personeel. De situatie is nu geheel omgekeerd: er zijn te weinig plaatsen in zorgcentra, er is voldoende budget en er is een chronisch tekort aan zorgmedewerkers. De arbeidsmarktproblematiek op het gebied van verzorgend en verplegend personeel noopt tot actie. En tot omdenken.

Om goede zorg blijven aan te kunnen bieden – nu en in de toekomst – is goed personeel nodig. Het gaat om de juiste mens, op de juiste plek, op het juiste moment, tegen de juiste kosten en dit ook nog met de juiste motivatie. Dat klinkt niet eenvoudig en dat is ook niet eenvoudig. Zeker niet in de huidige arbeidsmarkt. Er zijn veel vacatures, er is veel concurrentie en de zorgvraag neemt niet af. Een enorme uitdaging dus.

Het aanbod sluit niet aan op de vraag en andersom. En om dit toch enigszins voor elkaar te krijgen, is (strategisch) vooruitdenken nodig.

Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg

Met ingang van 2017 is het Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg geïntroduceerd. Dit kader maakt duidelijk wat goede zorg is en vormt de basis voor toezicht en verantwoording. Het vormt de wettelijke basis voor de kwaliteit van de verpleeghuiszorg. Uitgangspunt is dat kwaliteit van verpleeghuiszorg iets is voor en van de mensen in de sector. De ondertitel van het nieuwe kwaliteitskader is: ‘samen leren en verbeteren’. Werken aan goede verpleeghuiszorg betekent met cliënten en familie en met zorgprofessionals in gesprek gaan over wat goede zorg betekent. Het kwaliteitskader stimuleert organisaties en medewerkers om werkprocessen te verbeteren en slimme oplossingen te bedenken om kwaliteit te realiseren.

Het Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg heeft dus als doel de kwaliteit van verpleeghuiszorg te verbeteren en voor Sevagram betekent dit verder doorgroeien in kwaliteit en veiligheid van zorg, in alle zorglocaties van Sevagram. Behoudens in de revalidatiezorg en eerstelijns verblijf, komen mensen bij Sevagram wonen in de laatste fase van hun leven. Het centrale doel is, die fase in kwalitatief opzicht zo hoog mogelijk te laten zijn.
Een belangrijk onderdeel in het kwaliteitskader is de zorgmedewerker of zorgprofessional. Kwaliteitsverbetering moet via deze lijn gestalte krijgen: de kwaliteit van de zorg voortdurend verbeteren door een positieve invloed uit te oefenen op de kwaliteit van de zorgverleners zelf. Met een evenwichtige verdeling tussen de verschillende niveaus, functies, disciplines en competenties. Dus een mix van zorgmedewerkers, behandelaars en hospitality ondersteuners. Dit impliceert dus dat indirecte zorg meer betrokken wordt bij directe zorg door welzijn en wonen meer integraal bij de zorg en behandeling te betrekken.

 

Strategische personeelsplanning

Strategische personeelsplanning impliceert kijken naar wie en wat je nodig hebt om de strategische doelen van de organsatie te behalen.

Bij strategische personeelsplanning gaat het niet alleen om de ontwikkelingen van nu, maar vooral ook om de ontwikkelingen in de komende drie tot vijf jaar. Zeker als het gaat om ontwikkelingen omtrent kennisontwikkeling en arbeidsmarkt. Je wilt immers nu weten, wat je straks nodig hebt. Zeker als ontwikkelingen snel gaan, is het belangrijk om snel te kunnen schakelen. Het gaat om anticiperen, ofwel ‘voorkom, dat het je overkomt’.

Als je kijkt naar de krapte op de arbeidsmarkt in relatie tot de verandering van zorg en zorgbehoefte, is het belangrijk om vooruit te kijken. Je hebt mensen immers niet binnen een half jaar geschoold, bijgeschoold of omgeschoold. Zeker niet gezien de toenemende complexiteit van de zorg en de hoge kwaliteitseisen die gesteld worden. Kwaliteit kost tijd.

Strategische personeelsplanning is een cyclisch proces, een proces dat periodiek herhaald dient te worden. Het gaat immers om het uitlijnen van je medewerkers en hun rollen, op de zorgvraag en zorgbehoefte van de patiënten en cliënten. En aangezien vragen en behoeften onderhevig zijn aan veranderingen, is ‘een keer iets doen’ met strategische personeelsplanning niet genoeg.

Strategische personeelsplanning moet ook niet verward worden met capaciteitsplanning of roosteren. Dat is iets anders. Het goed doorlopen van het proces van strategische personeelsplanning, helpt natuurlijk wel bij capaciteitsplanning en roosteren.

Om een integraal beeld te krijgen van ‘wie en wat nodig is om de doelen te halen’ kunnen de stappen van de Human Capital Roadmap (HCR) worden doorlopen. Strategische personeelsplanning is een proces en de Human Capital Roadmap is een methode om strategische personeelsplanning in te voeren. De stappen zorgen voor samenhang en kijken vanuit verschillende perspectieven naar medewerkers en waar je met je medewerkers naartoe wilt. Het doel van de HCR is de herhaalbaarheid van het proces aantrekkelijk te houden. De Human Capital Roadmap wordt uitgebreid beschreven in het boek ‘Strategische personeelsplanning in 6 stappen’ (ten Hagen, 2016).

6 stappen naar strategische personeelsplanning

In dit artikel hebben we deze stappen vertaald naar de zorg in het algemeen, en naar Sevagram in het bijzonder.

1. Begin met de missie, visie en strategie
2. Bepaal de toekomstige bedrijfskritische rollen
3. Inventariseer de huidige populatie
4. Werk naar een gewenste cultuur en passend leiderschap
5. Schets de toekomst (scenario’s)
6. Doe een gap-analyse en maak een actieplan

Stap 1: Missie, visie en strategie

De eerste stap gaat over de missie, visie, strategie en identiteit van de organisatie. Het bepalen hiervan gebeurt op strategisch niveau. Deze moeten helder op het netvlies staan. Dit betekent concreet dat je als organisatie met elkaar dezelfde taal spreekt en hier een eenduidige betekenis aan geeft, in woord en gedrag. Dat is de basis.

Tijdens deze stap wordt gekeken of de missie, visie en strategie aanwezig, actueel, herkenbaar en relevant zijn. Kortom: past de bestaande strategie nog wel bij de organisatie en haar omgeving en kunnen de eigen medewerkers zich identificeren met de missie en visie?

Sevagram heeft een duidelijke missie en visie. Bij Sevagram draait het om ‘zorg met bezieling’, waarbij bezieling staat voor gedrevenheid, bevlogenheid en enthousiasme.

De missie en visie is vervolgens vertaald in een (nieuwe) HR-visie en een nieuwe medewerkerstrategie. Op deze manier sluit de visie op de medewerker 1-op-1 aan op de visie op de organisatie en andersom. Om de HR-visie en medewerkerstrategie te concretiseren, vormt de employee journey de basis voor de uitvoering ervan. De drie fasen van in-, door- en uitstroom zijn zodanig beschreven dat alle medewerkers de missie en visie van Sevagram erin herkennen.

Stap 2: Bedrijfskritische rollen

In deze stap staat het bepalen van de toekomstige bedrijfskritische rollen centraal. Bedrijfskritische rollen zijn herkenbaar doordat ze onmisbaar zijn om de organisatiestrategie uit te voeren.

De kernvragen die daarbij gehanteerd worden zijn:

  • Welke (nieuwe) rollen zijn nodig voor relevante ontwikkelingen van de organisatie?
  • Wat zijn de gevolgen als deze rollen niet op tijd worden ingevuld?

Bij het bepalen van deze bedrijfskritische rollen gaat het dus niet om hiërarchie, maar om toegevoegde waarde nu en in de toekomst. Belangrijk is om te weten dat het hierbij gaat over de rollen en niet over de mensen in deze rollen.

In de ouderenzorg en dus ook bij Sevagram zijn onder andere de EVV-er en de verzorgende IG, kritische rollen. Dit zijn de rollen die de kern van de zorgverlening en de kwaliteit ervan waarborgen. Inmiddels is daarin een verandering te zien. In de (ouderen)zorg vindt een verschuiving plaats van een focus op directe zorg naar een focus op welzijn en wonen. Deze veranderende focus maakt de rollen die daarin actief zijn meer kritisch dan voorheen. Dit impliceert een traject naar daadwerkelijk interdisciplinair werken.

Stap 3: Huidige populatie

De inventarisatie van het huidige medewerkersbestand is de derde stap in de HCR. Tijdens deze stap wordt ook gekeken welke bedrijfskritische rollen momenteel aanwezig zijn, wie deze rollen vervullen en of de invulling hiervan op een ‘juiste’ wijze gebeurt.

Met andere woorden: sluiten de ingevulde rollen aan op de strategie van de organisatie en zijn deze bedrijfskritische rollen voor nu en voor de toekomst ook goed ingevuld in termen van personele bezetting? Het gaat immers om de juiste mens op de juiste plek, nu en in de toekomst.

Voor een zorgvuldige inventarisatie levert een goed ingericht Human Resource Information System (HRIS) de benodigde basisinformatie. Dit bevat doorgaans alle stamgegevens, dossiers en de standaard ken- en stuurgetallen zoals mobiliteit en verzuim. Dit is over het algemeen een goed vertrekpunt voor de inventarisatie en – afhankelijk van de kwaliteit van de gegevens – HR-analytics. HR-analytics is een combinatie van HR-metrics (kwantitatieve gegevens) en zachte HR-gegevens (kwalitatieve gegevens).

Bij Sevagram was en is de informatie goed op orde. Er is een goed en (bijna) volledig overzicht van het medewerkersbestand, inclusief de informatie die daarbij hoort.

Dit geeft niet alleen inzicht in de vorige en huidige status. Dankzij goed informatiemanagement kan Sevagram zelfs analyses doen, waarbij causale (oorzaak-gevolg) verbanden inzichtelijk worden. De volgende stap die onderzocht wordt, is de stap van de voorspellende analyses.

Bij Sevagram geldt het motto: ‘wat je niet meet, kun je ook niet verbeteren’. En omdat de zorgorganisatie graag verbetert, is zij al lang geleden begonnen met vastleggen en meten.

Stap 4: Cultuur en leiderschap

Cultuur en leiderschap staan bekend als de belangrijkste hefbomen, die motivatie, bevlogenheid en ontwikkeling positief kunnen beïnvloeden. Motivatie zorgt voor de bereidheid van medewerkers om hun werk goed te doen. Bevlogenheid leidt tot organisatiebetrokkenheid en prestatie. Een open cultuur waarin initiatief wordt aangemoedigd, stimuleert mensen het beste uit zichzelf te halen. Met persoonlijk en adaptief leiderschap als uitgangspunt waarbij leiderschap geen functie is, maar een verantwoordelijkheid en dus van iedereen (Foppen & Steerneman, 2017).

Dit betekent dat er gewerkt wordt aan een cultuur van leren en verbeteren waarbij medewerkers uitgenodigd worden tot dialoog en tot het bespreken van dilemma’s. Er wordt dus ook ruimte gegeven om zelfstandig te handelen en daarover verantwoordelijkheid te nemen. Dit leidt tot eigenaarschap op alle lagen, inclusief voorbeeldgedrag van leidinggevenden.

Sevagram streeft naar een dergelijke open cultuur met bevlogen leiderschap. Het zijn twee van de belangrijkste speerpunten. Het is een continu proces van veranderen, verbeteren en leren.

De zorgsector is op sommige gebieden enigszins traditioneel, en zelfs hiërarchisch. Dat moet doorbroken worden door de transitie te maken van functiegericht werken naar procesgericht werken. Sevagram werkt vanuit teams en rollen, met de behoeften en het welzijn van de cliënt als basis. Binnen de teams is elke rol even belangrijk. Het gaat er bij de zorgorganisatie om dat de teams zorg verlenen vanuit een gemeenschappelijk doel, namelijk het welzijn en welbevinden van de cliënt.

Stap 5: Toekomst

Deze stap gaat over welke ontwikkelingen er verwacht worden en of je daarop, ten aanzien van het personeel, goed kunt inspelen. Geprobeerd wordt een beeld van de toekomst te vormen en hoe daarop geanticipeerd kan worden.

De (ouderen)zorg heeft te maken met vergrijzing en ontgroening. Er komen meer ouderen met een zorgvraag en er zijn niet genoeg medewerkers om aan die vraag te voldoen. Intern vergrijst het personeelsbestand ook en de aanwas van nieuwe, jongere medewerkers sluit hier niet op aan.

Ook zijn er tegenwoordig andere competenties nodig. Een zorgmedewerker moet niet meer alleen zorg aan kunnen bieden, maar ook goed zijn in stakeholdermanagement, communicatie, empathie, creatief en projectmatig werken, noem maar op. De zorgmedewerker van nu, moet eigenlijk een duizendpoot zijn. De focus van zorg verschuift van directe zorg naar indirecte zorg, ofwel welzijn en wonen. Dit alles heeft ook invloed op de functiemix en de teamsamenstelling. Het is dus extra belangrijk om buiten de kaders te denken en met creatieve en uitvoerbare oplossingen te komen.

Bij Sevagram is er bijvoorbeeld voor gekozen om te gaan werken met zorgondersteuners en welzijnswerkers. Beide rollen zijn over de hele zorgbreedte (zorg, welzijn en wonen) in te zetten. De inzet van deze rollen zorgt voor extra ondersteuning in de zorg, extra aandacht voor welzijn en hulp aan collega’s als het gaat om duurzame inzetbaarheid. Volledige implementatie van interdisciplinair werken vraagt ook – in het kader van de toename van complexiteit van de doelgroep – om extra inzet van behandelaren als maatschappelijk werk en psychologie. Het vraagt ook om een herijking van werkprocessen en heel feitelijk betreft het dus ook een cultuurinterventie die qua impact niet onderschat moet worden. Uiteindelijk gaat het om een uitgebalanceerde op de doelgroep afgestemde inzet van verschillende disciplines waarbij optimaal samengewerkt wordt.

Stap 6: Gap-analyse en actieplan

Om tot een actieplan te komen is een gap-analyse een handig instrument. Dit kan kwantitatief (aantallen) en kwalitatief (competenties) gedaan worden. De uitkomsten hiervan hoeven niet hetzelfde te zijn. Op basis van de gap-analyse worden interventies of acties benoemd.

De meeste acties zijn redelijk voor de hand liggend. Het doel is ook niet om iets nieuws te bedenken. De kracht van een interventie zit vooral in de vorm en uitvoering ervan. En in de samenhang. Losse interventies hebben immers weinig zin.

Het is van belang dat een interventie altijd in lijn is met de strategische doelen.

Tot slot

De zorgvraag en zorgbehoefte komt steeds meer centraal te staan en daarop moet het aanbod worden afgestemd, en niet andersom zoals het vroeger was. De cliënt staat centraal en wordt actief betrokken bij het zorgproces.

Het is een ontwikkeling waar je niet omheen kunt en die, als we er goed op inspelen, zorgt voor een hogere kwaliteit van zorg, van leven en van welzijn, inclusief de bijbehorende cliënt-en medewerkerstevredenheid.

Dat is het uiteindelijk doel van Sevagram. En zo is de cirkel weer rond.

Auteurs:

Drs. Ir. Monique A. ten Hagen MBA is directeur van Plain Orange.
Dr. Pim Steerneman MBA is bestuursvoorzitter Sevagram

Bronnen

  • Foppen, W. & P. Steerneman (2017). Neem Leiding! Leiderschap in een turbulente wereld. Antwerpen: Cyclus
  • Ten Hagen, M.A. (2016). Strategische personeelsplanning in 6 stappen. Van Human Resources naar Human Capital. Baarn: S2 uitgevers
Reageer op dit artikel