artikel

Strategische personeelsplanning: de stappen en de opbrengst

Instroom

Strategische personeelsplanning: de stappen en de opbrengst

In een snel veranderende wereld lijkt het soms bijna onmogelijk om vooruit te kijken naar wat de organisatie op de korte en langere termijn nodig heeft. Dat maakt strategische personeelsplanning (SPP) tot een uitdaging, maar tegelijkertijd belangrijker dan ooit. Wat zijn de stappen die een organisatie moet nemen en wat levert SPP de organisatie op?

Definitie

De meest gebruikte definitie van strategische personeelsplanning (SPP) is: het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch beleid rond de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel.

Strategische personeelsplanning is een beetje misleidende term, zegt Hanneke Moonen, grondlegger van de ‘Moon-methodiek’, een procesgerichte aanpak van strategische personeelsplanning (SPP). “Het gaat niet om het inplannen van mensen. Strategische personeelsplanning is een goede analyse maken van wat er in de wereld om je heen gebeurt. Daar stem je de koers van de organisatie op af en je schat in wat dat betekent voor het ‘toekomstproof’ maken van je personeelsbestand. Dus wat betreft omvang, wendbaarheid en kwaliteit.”

Lees ook: Zo krijgt HR SPP wél op de kaart

Wat kan een organisatie er mee?

Heel kort door de bocht is personeelsplanning de kunst van het zorgen dat je de juiste mensen op de juiste tijd op de juiste plek hebt.

Stappenplan voor strategische personeelsplanning

Dr. Gerard Evers schrijft in het boek in zijn boek Strategische Personeelsplanning: “Het sturen op de kwaliteit en kosten van arbeid is zeer relevant binnen een modiaal krachtenveld en dito concurrentie. Ook investeringen in ‘human capital’ zijn van groot belang voor het innovatievermogen en de slagkracht van organisaties. Daarbij wordt de functiedynamiek steeds groter: de gemiddelde levensduur van functies neemt af. Ten slotte geldt dat personeelsplanning een belangrijk instrument is bij herstructurering van organisaties. Het laat zien welke mogelijke HR-instrumenten tot bepaalde effecten kunnen leiden.”

Lees ook: Strategische personeelsplanning: 3 bijzondere best practices

De businesscase voor strategische personeelsplanning

PricewaterhouseCoopers (PWC) deed in 2014 onderzoek naar de toegevoegde waarde van strategische personeelsplanning. 306 bestuurders en HR-professionals van grote en middelgrote publieke en private organisaties (met 250 fte’s of meer) werkten hieraan mee. 51 procent van de organisaties gaf aan gebruik te maken van strategische personeelsplanning, een derde zei er de waarde van in te zien.

Het meest genoemde voordeel is dat SPP-organisaties beter in staat zijn om de juiste mensen op de juiste plekken te krijgen

Wat levert het op? Het meest genoemde voordeel is dat SPP-organisaties beter in staat zijn om de juiste mensen op de juiste plekken te krijgen. Het competentiemanagement wint daardoor aan waarde, en door een betere matching worden materiële (minder mismatches, en daardoor minder uitval en efficiencywinst bij werving en selectie) en immateriële (grotere loyaliteit, betere motivatie en meer betrokkenheid) voordelen behaald. Ook geven SPP-organisaties aan dat de kwaliteit van hun medewerkers en de klant- en medewerkerstevredenheid zijn verbeterd.

46 procent van de ondervraagde SPP-organisaties zei recruitment- en opleidingskosten te besparen door een langetermijnvisie op het personeelsbeleid. Een derde signaleerde een betere competentie-ontwikkeling, Een op de vijf zei dat de winst was toegenomen door SPP. Meer dan een kwart (26%) zag een verband tussen de introductie van SPP en een gerealiseerde omzetstijging. Een zelfde percentage noemt concreet het voordeel van een zuiverder afstemming van de werving en selectie op de organisatiedoelstellingen en de organisatiecultuur.

37 procent zei sneller te kunnen reageren en anticiperen op marktontwikkelingen door een langetermijnplanning van talent.

Lees ook: Langetermijnpersoneelsplanning biedt zekerheid voor de toekomst

5 essentiële vragen voor SPP

  1. Welke ontwikkelingen en innovaties zijn er in onze branche of op de arbeidsmarkt in het algemeen?
  2. Wat betekent dat voor de manier waarop onze organisatie werkt, nu en in de toekomst? Welke competenties en vaardigheden passen daarbij?
  3. Hoe kunnen wij onze medewerkers voorbereiden op de ontwikkelingen en innovaties die wij voorzien? Welke competenties en vaardigheden hebben zij nu? Welke interventies zijn nodig?
  4. Welke scenario’s hebben we voor de instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers?
  5. Ziet de top van de organisatie het belang in van SPP?

SPP: niet het exclusieve terrein van HR

Hoewel strategische personeelsplanning in de meeste bedrijven hoog op de prioriteitenlijst van HR-afdelingen staat, is het eigenlijk niet het terrein van HR, maar van de lijnmanager. De lijnmanager is immers degene die de visie van de top moet omzetten in productie. Niemand kan dus beter inschatten wat de huidige en toekomstige personeelsbehoefte is.

Dat wil niet zeggen dat HR hierin geen rol te vervullen heeft, schrijft Evers. HR moet de lijnmanager gevraagd en ongevraagd adviseren, mede op basis van eigen analyses en verkennend onderzoek. Maar die rolverdeling is nog lang niet in alle organisaties doorgedrongen, signaleert Evers: “In mijn praktijkervaringen maak ik te vaak mee dat het lijnmanagement zich in eerste aanleg onvoldoende betrokken acht bij SPP. Het evidente risico is dan dat een HR-afdeling op eigen houtje gaat knutselen en stoeien en vervolgens tot de teleurstellende en vervelende conclusie komt dat de aansluiting bij de lijn ontbreekt.”

Lees ook: 7 redenen waarom SPP niet slaagt

Wie doet wat in welke stap?

Er zijn verschillende bouwstenen of stappenplannen om tot een succesvol SPP-beleid te komen. Evers noemt acht bouwstenen en geeft daarbij een rolverdeling aan tussen de lijn, HR en Finance.

Bouwstenen voor strategische personeelsplanning

Kijken we bijvoorbeeld naar bouwsteen 4: huidige bezetting, kwaliteit en instroom, doorstroom, uitstroom (IDU) dan is het de HR-afdeling die bezig gaat met de analyse van de huidige bezetting en met overzichten komt van de samenstelling en de kenmerken van het huidige personeelsbestand. Het gaat vooral om het verkrijgen van enig inzicht in deze kenmerken: sekse, leeftijd, diensttijd en deeltijd zijn de meest voor de hand liggende elementen. Ook kan worden gedacht aan opleidingsniveau (mits bekend), functietype (evt. clusters) en andere kenmerken.

De HR-afdeling neemt het initiatief tot een personeelsschouw, bijvoorbeeld in de vorm van HR3P. Samen met lijnmanagers wordt deze analyse voorbereid en lijnmanagers geven zelf hun beoordelingen af. De HR-afdeling verzamelt de verkregen informatie.

Lees ook: HR3P-methode helpt potentieel in organisatie in kaart te brengen

6 stappen naar strategische personeelsplanning

Werkgeversorganisatie AWVN gaat uit van een zes stappenmodel. Hiermee kunnen organisaties inzichtelijk maken welke interne of externe ontwikkelingen kunnen leiden een ‘gap’ tussen de huidige personeelsbezetting en de benodigde toekomstige personeelsbezetting.

6 stappen naar strategische personeelsplanning

HR-analytics en strategische personeelsplanning

Boek HR AnalyticsDat je niet kunt plannen voor de toekomst zonder de huidige situatie goed in kaart te brengen, zal niemand verbazen. In principe maakt de techniek het mogelijk om snel over de benodigde cijfers te beschikken. In de praktijk valt dat echter nog vaak tegen, schrijft Raymond Welmers in het boek HR Analytics – Een 7e zintuig voor de moderne HR-professional.

“Strategische personeelsplanning vereist dat de personeelsdata op orde zijn, maar in de praktijk blijkt vaak dat er dagen nodig zijn om een actueel overzicht te geven van wie een onderneming op welke plek en in welke functie in dienst heeft. Vervolgens is het analyseren van die capaciteit dan een lastig karwei, omdat de informatie over kenmerken, capaciteiten en mogelijkheden van medewerkers over tal van verschillende systemen en bestanden is verdeeld en overzicht ontbreekt.”

SPP in een veranderende wereld

Er gebeurt veel binnen en buiten organisaties. Kunstmatige intelligentie en automatisering, millennials en doorwerkers, flexibilisering en veranderende arbeidswetten, klimaatverandering en terrorismedreiging… alles heeft zijn impact op organisaties, de manier waarop zij werken en de mensen die zij daarbij nodig hebben. In vijf jaar tijd kan de wereld totaal veranderd zijn.

Je kunt je afvragen of strategische personeelsplanning nog mogelijk is met de snel veranderende technologie

Wat betekent dat voor strategische personeelsplanning? Futurist Bas van de Haterd vraagt zich in een blog af of strategische personeelsplanning nog wel zin heeft. “Uit de Raet HR Benchmark 2017 wordt duidelijk dat steeds meer organisaties niet langer dan drie jaar vooruitkijken. Je kunt je inderdaad afvragen of strategische personeelsplanning nog mogelijk is met de snel veranderende technologie. Ik denk van wel, maar niet meer voor periodes van langer dan vijf jaar. En zeker niet voor de twintig jaar die grote organisaties er vroeger op nahielden. Verder moet strategische personeelsplanning niet alleen meer gaan over kwantiteit, wat nu vaak het geval is, maar ook over kwaliteit. Daarnaast zou een organisatie in haar strategische personeelsplanning niet slechts moeten kijken naar personeel in loondienst, maar ook een strategie moeten hebben rondom crowdsourcing en samenwerking met zelfstandige pro

fessionals.”

Lees ook: Arbeidsmarktcommunicatie: langetermijnplanning

Strategische vs. operationele personeelsplanning

Waar strategische personeelsplanning de blik vooruit werpt, houdt operationele personeelsplanning zich bezig met het hier en nu. En dat is volgens Erik Jan van Dalen en Jan de Leede, schrijvers van het boek  Tactische en operationele personeelsplanning in deze snel veranderende wereld belangrijker dan ooit.

“Als je niet meer zelf kunt plannen en de organisatie op langere termijn niet meer kunt vastleggen, zijn andere capaciteiten nodig. Je moet je kunnen aanpassen aan de omstandigheden. Je moet kunnen reageren op veranderingen. Dat betekent qua personeel niet zozeer jaren vooruit de personeelsstromen plannen, maar veeleer ervoor zorgen dat het personeel wendbaar wordt. Je moet de flexibiliteit plannen. Het gaat om adaptieve planning! Het gaat om de wendbaarheid, de inzetbaarheid en de beschikbaarheid van je mensen. En niet alleen die van je eigen mensen, ook van de medewerkers vanuit het netwerk dat de organisatie om zich heen verzamelt. Als vooruitkijken door de onzekerheid zo moeilijk is geworden, komt het aan op de wendbaarheid op de kortere termijn.”

Lees ook: Zo strategisch is operationele personeelsplanning

Wat betekent SPP voor talentmanagement?

Waar de organisatie over een aantal jaren wil zijn, is bepalend voor hoe het talentmanagement er nu uit moet zien

Dr. Gerard Evers legt in zijn boek een duidelijk verband tussen strategische personeelsplanning en talentmanagement. Net als strategische personeelsplanning is ook talentmanagement volgens Evers een zaak van HR en het lijnmagement. “Bedrijven die betrokken zijn bij een talentmanagementstrategie zien een verschuiving van de verantwoordelijkheid van de medewerkers van de afdeling Human Resources naar alle managers van de hele organisatie. Het proces van aantrekken en behouden van rendabele werknemers wordt bezien in het kader van de concurrentie tussen ondernemingen en is van strategisch belang.”

Alles begint volgens Evers met met de strategische doelen van de organisatie. “Niet zozeer de de behoeftes van de organisatie van vandaag dienen hiervoor het uitgangspunt te zijn, maar juist de behoeftes van de organisatie in van de toekomst. Deze behoeftes worden gelinkt aan de strategische doelen van de organisatie. Voorziet men bijvoorbeeld de noodzaak om over een aantal jaren meer in te zetten op productontwikkeling en R&D, dan zijn daarvoor andere talenten nodig dan wanneer de focus moet gaan liggen op klantgerichtheid. Waar de organisatie over een aantal jaren wil zijn, is dus bepalend voor hoe het talentmanagement op dit moment eruit moet zien.”

Lees ook: Zo krijgt HR talentmanagement op de agenda

VERDIEPING

Gerard Evers is een van de docenten van de collegereeks HR Strategie. In zijn college Strategische Personeelsplannen en Arbeidsmarktdynamiek gaat hij in op Strategische personeelsplanning: proces, data en product, Duurzame inzetbaarheid en generatiemanagement, Arbeidsmarktdynamiek: wat mogen we verwachten.
Meer informatie: nyenrodehrstrategie.nl

 

 


Vond u dit een interessant artikel?

Abonneer u nu op onze nieuwsbrief en ontvang twee keer per week gratis het laatste nieuws, tips en achtergronden voor HR-professionals in uw mailbox. Meer dan 19.000 vakgenoten gingen u voor.

Reageer op dit artikel