nieuws

Werkgeluk? Leer je mensen echt kennen

Instroom

Werkgeluk? Leer je mensen echt kennen

HR weet steeds beter wat de werknemer beweegt. Maar wie echt werk wil maken van bevlogenheid en werkgeluk zal vooral in gesprek moeten met de werknemers. Zo leer je je medewerkers pas echt goed kennen.

Mensen zijn het kloppend hart van een organisatie. Toch wordt er nog maar weinig aandacht besteed aan wat werknemers nu echt motiveert en waar hun individuele behoeften liggen. ADP heeft in vijf landen onderzoek gedaan naar de tevredenheid en voldoening op de werkplek. Directeur Martijn Brand gaat in op de eerste resultaten en wat HR daarvan kan leren.

HR en managers hebben de afgelopen jaren toch al veel meer inzicht gekregen in wat medewerkers beweegt?

“Er zijn al veel stappen vooruit gezet. Maar er is een verschil tussen de realiteit en de beleving van de werknemer. Je kunt als organisatie wel denken dat je al meer aandacht besteedt aan de individuele werknemer, maar ervaart die dat ook zo? Heb je weleens een persoonlijk gesprek met iemand? Waarom gaat hij of zij naar zijn of haar werk? De rol van de manager is daarin belangrijk. Want HR zit niet regelmatig met de individuele medewerkers. Als HR zul je de manager moeten sturen. Want een keer per kwartaal of halfjaar een voortgangsgesprek is niet genoeg. Er kunnen veel dingen gebeuren in zes maanden tijd. Het is dus belangrijk dat aandacht voor de individuele medewerker een dagelijks onderdeel is van het werk. Zo kom je erachter wat de individuele motivatie is van je personeel. HR is al veel meer mensgericht dan voorheen, maar er wordt nog steeds vooral naar groepen gekeken. Om je personeel echt te leren kennen, moet het naar het individuele niveau.”

Nederlanders blijken vergeleken met andere Europeanen wel het meest gelukkig te zijn met hun werk. Is al die extra aandacht dan wel nodig?

“Ja, want Nederlanders hechten ook veel waarde aan het niet-financiële aspect van werk. In het Verenigd Koninkrijk werken mensen bijvoorbeeld vooral voor het geld: het salaris is daar voor 47% van de werknemers de belangrijkste reden om te werken. Maar 12% geeft aan dat plezier in het werk het belangrijkste is. In ons land liggen die percentages met respectievelijk 32% en 26% veel dichter bij elkaar. Aandacht voor de persoonlijke motivatie en behoeften van de medewerkers is in Nederland dus juist belangrijk.”

Hoe kun je als HR dan concreet de aandacht richten op het persoonlijke geluk van werknemers?

“Er zijn geen vaste methoden voor. Je moet het altijd vanuit de persoon zelf benaderen. Je kunt bijvoorbeeld rondetafelgesprekken houden met mensen die iets op het hart hebben. Er komen dan vaak zaken naar voren die niet zoveel met het werk zelf te maken hebben. Medewerkers maken zich soms zorgen over zieke collega’s. Dan kun je bespreken hoe je als afdeling omgaat met ziekte. Het is belangrijk dat managers daarin worden aangestuurd door HR en niet alleen voor de formalistische benadering kiezen.”

Er moet dus vooral meer gepraat worden?

“Door dingen bespreekbaar te maken, kom je te weten wat er leeft. Soms zijn vragen natuurlijk lastig. Maar als je er niet over praat, wordt het alleen maar moeilijker. Het gaat naast praten vooral over luisteren. Mensen willen graag gezien en gehoord worden, ook als ze het lastig hebben. Door met ze te praten, geef je een gevoel van geborgenheid en veiligheid. En zo kom je erachter wat medewerkers gelukkig én niet gelukkig maakt.”

Een manager zal zeggen: al dat praten en luisteren kost veel tijd.

“Dat is waar. Maar doordat je veel beter weet wat er leeft bij elke werknemer, bespaar je per saldo juist tijd. Het kan bijvoorbeeld ziekteverzuim voorkomen doordat je eerder weet wat er aan de hand is en dus sneller maatregelen kunt nemen. Praten en luisteren werken preventief. Maar je moet wel de omslag maken. Het gaat er ook niet om dat je allerlei dingen gaat vastleggen, het is meer een omgangsvorm. Je moet als manager ondersteunen dat mensen andere gesprekken gaan voeren, zodat ze ook echt hun collega leren kennen. Collega’s zijn een belangrijke factor voor werkgeluk. Niemand wil in een anonieme omgeving werken waar je elkaar af en toe gedag zegt. HR moet managers ondersteunen in hoe ze daarmee omgaan.”

Hoe doe je dat dan?

“Ten eerste door managers bewust te maken van hun belangrijke rol. Daarnaast kun je hulpmiddelen gebruiken als een ‘horizontale’ beoordeling door collega’s, aangevuld met een ‘verticale’ beoordeling door leidinggevenden. Dat maakt iemand ervan bewust dat de manier waarop je zelf als manager naar mensen kijkt niet de waarheid hoeft te zijn. Je kunt ook medewerkers vragen om een collega anoniem te beoordelen. Dat kun je dan naar voren brengen in de beoordelingsgesprekken. En medewerkers vitaal houden kan ook met andere middelen, zoals de gezonde producten in het bedrijfsrestaurant goedkoper maken dan de ongezonde, of werknemers de mogelijkheid bieden vrijwillig aan een Weight Watchers-programma mee te doen. Je kunt ook yoga aanbieden. Al die dingen kunnen ervoor zorgen dat medewerkers zich beter voelen.”

Nederlandse werknemers zijn het meest gelukkig, blijkt uit het onderzoek. Toch heeft 10% meerdere keren per week geen zin om naar het werk te gaan. Hoe kan dat?

“Nederland scoort goed in het onderzoek. Dat komt doordat wij een minder hiërarchische cultuur hebben dan andere landen. Maar dat neemt niet weg dat iedereen weleens geen zin heeft om te gaan werken. We zien wel een sterke relatie tussen het nemen van een baaldag en de mate van bevlogenheid: hoe meer bevlogen je bent, hoe minder vaak je een baaldag opneemt. Over het algemeen zijn ouderen loyaler. Zij voelen ook een druk om te presteren. Jongeren kijken daar anders naar. Als manager moet je daarop inspelen. Soms zie je meteen als een collega binnenkomt al dat er iets aan de hand is. Zo iemand moet je dan gewoon naar huis kunnen sturen. Dat is beter voor de werknemer en voor het bedrijf.”

Omgekeerd werkt het motiverend als een werknemer weet wat de organisatie wil.

“Dat klopt. Veel bedrijven hebben een mission statement, maar als je dat niet kunt vertalen naar de bijdrage die de medewerker daaraan levert, heeft het geen waarde. Vaak blijven die visies hangen op een hoog niveau en dan blijven ze abstract. Maak het concreet en verbindt het aan de taak van de medewerker. Vergelijk het met de bekende anekdote van de schoonmaker die bij de Nasa werkte en zei: ‘Ik help mee om mensen op de maan te zetten’. Die man wist waarvoor hij werkte.”

Uit het onderzoek blijkt ook dat werknemers graag zelf de balans tussen werk en privé willen bepalen. Hoe ver moet die vrijheid gaan?

“Betutteling helpt in elk geval niet. Je kunt niet de regel stellen dat na een bepaald tijdstip geen e-mailberichten meer mogen worden verstuurd. Iedereen heeft andere werktijden. Als werkgever moet je je afvragen of je wilt dat het werk af is, of dat je wilt dat iedereen acht uur werkt. Sommige mensen vinden het fijn om een vaste eindtijd te hebben, anderen werken ’s avonds liever door omdat dat de volgende dag rust geeft. Voor beide opties moet je de ruimte bieden. En dat moet er dan niet toe leiden dat mensen alleen maar ’s nachts gaan werken, of altijd thuis werken. Het belangrijkste is dat je er heldere afspraken over maakt. Vraag daarvoor vooral de input van de medewerkers.”

En als je dan gelukkige medewerkers hebt, wat heb je daar als bedrijf aan?

“Als je je mensen echt kent en weet wat hen beweegt, dan heb je ook betrokken en bevlogen mensen. Dat is goed voor de groei van de organisatie. Dat is bijvoorbeeld al in de jaren negentig gebleken uit een vijf jaar durend onderzoek door de Harvard-universiteit. Hoe betrokkener en bevlogener medewerkers, hoe tevredener en loyaler de klanten en hoe hoger de winst en groei van organisaties. Praten, luisteren en zorgen voor tevreden medewerkers levert je bedrijf dus aantoonbaar meer winst op.”

 

 

Reageer op dit artikel