nieuws

Het nieuwe belonen: zo overtuig je het management

Instroom

Met geld de prestaties of de motivatie willen verbeteren: dat werkt niet meer volgens onderzoeker Kilian Wawoe. Weg met het oude belonen. In het nieuwe belonen draait het om échte gesprekken. Met een hoofdrol voor HR.

Het nieuwe belonen: zo overtuig je het management

Belonen met een bonus; dat is het oude belonen en werkt echt niet meer, zegt Kilian Wawoe, docent HRM aan de Vrije Universiteit Amsterdam en auteur van het boek ‘Het Nieuwe Belonen’.

Het oude belonen berust op het principe dat geld het belangrijkste is. “Maar dat geldt vandaag de dag alleen nog voor banen met een lage complexiteit. Neem de aspergestekers; die komen hier naartoe om asperges te steken en dat doen ze puur voor het geld. Niet omdat ze zich aan het ontwikkelen zijn. Honderd jaar geleden deden we bij wijze van spreken allemaal dit soort werk. Geld was toen een goed middel voor allerlei doelen. Nu blijkt dat geld eigenlijk helemaal niet meer zo’n geschikt middel is om mensen tot prestaties aan te zetten, om ze tevreden te houden, et cetera.”

Kilian Wawoe

Wawoe, die tot 2010 HR-manager was bij ABN Amro, heeft de afgelopen jaren bij verschillende bedrijven hun beloningsbeleid onder de loep genomen. “Dan keek ik vooral naar wat ze er nou eigenlijk mee wilden bereiken. Dan zie je in het beloningsbeleid nog steeds termen opduiken als: prestaties verbeteren, mensen vasthouden, aantrekken enzovoort. Zo werkt belonen niet meer.”

Zes doelen van belonen

In zijn boek Het Nieuwe Belonen onderscheidt Wawoe zes van dit soort doelen: prestaties verbeteren, motivatie vergroten, meer tevredenheid/bevlogenheid, geluk, talentmanagement en eerlijkheid. Dit laatste houdt in dat je het geld eerlijk wilt verdelen in de organisatie. Alleen bij dit laatste aspect speelt geld nog een rol: word ik redelijk betaald ten opzichte van mijn collega’s en de markt? Dat is wat belonen volgens hem eigenlijk is.

“Alle andere doelen uit dit rijtje moeten met andere middelen bereikt worden. Dus als je motivatieproblemen hebt in je organisatie, los je dit niet op met geld. Als je de prestaties wil verbeteren, los je dit niet op met geld. En als je niet genoeg mensen aan kunt trekken, kun je dat ook niet met geld alleen oplossen.”

Het nieuwe belonen als verdelingsvraagstuk

Wat houdt het nieuwe belonen dan concreet in? Het draait er volgens hem om dat je geld terugbrengt tot een verdelingsvraagstuk. “Als je er achter komt dat je collega veel meer verdient dan jij, dan frustreert dat. Geld is een zogeheten hygiënefactor geworden. Dit betekent dat je een beetje redelijk betaald moet worden ten opzichte van je collega’s in de markt, maar verder moet je er niks van verwachten. Dat doen managers wel en daarom is er zoveel te doen over mijn boek. Ze denken namelijk dat ze met geld veel op kunnen lossen. Alsof het een soort toverstaf is. Voor de aspergesteker misschien nog wel, maar niet voor het werk dat de meeste mensen doen. ”

Geld is een zogeheten hygiënefactor geworden

“Als ik jou 20 procent meer salaris betaal, ga je heus niet beter je werk doen. Punt is dat managers vaak wel zo denken: ze presteren niet goed, laten we er een vette bonus aan hangen. Maar als je niet goed presteert, moet je leren hoe je dat wel kunt doen. Je moet gecoacht worden, opleidingen volgen, enzovoort.”

Tip, lees ook blog van Ber Damen over Achmea dat stopt met beoordelingsgesprekken.

Hekel aan managen

Managers blijven echter halsstarrig in het oude belonen geloven. Daar heeft hij een eenvoudige verklaring voor. “Het maakt de wereld wel een stuk makkelijker als je alles terugbrengt tot een financieel vraagstuk.”
Wat ook meespeelt, is dat veel managers een enorme hekel aan managen hebben. “Een manager moet aan zijn medewerkers vragen: wat motiveert je? Wat houd je bezig? Hij moet zijn medewerkers hierin sturen en dus steeds actief het gesprek aangaan. Maar daar heeft de manager helemaal geen zin in en ook geen tijd voor. Het valt me op dat bij topteams – en dan heb ik het over bijvoorbeeld piloten, chirurgen enzovoort – managers er goed bovenop zitten. Daar wordt heel duidelijk feedback gegeven over hoe het gaat. En een groot verschil is ook dat als het niet goed gaat, het ook gewoon niet geaccepteerd wordt.”

Basis voor het nieuwe belonen

De basis voor Wawoe’s model voor het nieuwe belonen is dat belonen gelinkt is aan beoordelen. “De eerste stap is dat geld een eerlijkheidsvraagstuk is. En als er iemand rondloopt die zijn geld eigenlijk niet waard is, dan zul je daar wat aan moeten doen. Daarom pleit ik voor een tweepuntschaal bij beoordelen. Er moet één groep geïsoleerd worden: dat is de groep die niet goed bezig is en die een onvoldoende scoort bij de beoordeling. Alle overige medewerkers krijgen een voldoende. ”

Wawoe maakt hier de vergelijking met het rijbewijsmodel. “Op je rijbewijs staat niet hoe goed je kan rijden, maar je hebt het recht om te rijden. De overheid neemt het je af, als je er een puinhoop van maakt. Afhankelijk van of iemand voldoende of niet voldoende scoort, vindt er een ander soort gesprek plaats. In het ene geval gaat het om groeien om te bloeien en in het andere geval om groeien om te blijven. Dus er zal geïnvesteerd moeten worden in de groep die onderpresteert, maar ook in de andere groep, om ze nog beter te laten worden.”

Het gaat om groeien om te bloeien of om groeien om te blijven

Stap twee in het nieuwe belonen is dat het gesprek veel meer over prestatieverbetering moet gaan. Wawoe noemt dit het échte gesprek, het omvormen van een beoordelingsgesprek naar een soort coachinggesprek. “Met dit gesprek bereik je de doelen die we ooit hadden met belonen.”

Winstdeling invoeren

De derde stap is dat er winstdeling wordt ingevoerd. “Ik ben nu bezig met een onderzoek hoe bedrijven die afstappen van het traditionele beoordelingsgesprek het nu doen. Maar veel van deze bedrijven hanteren toch nog een vijfpuntschaal of driepuntschaal met een financiële consequentie. Dit soort schalen wegdoen en echt winstdeling invoeren, dat zie je helaas nog heel weinig.”

Stap twee en drie zijn heel erg met elkaar verbonden, legt hij uit. “Met het gesprek bereik je een groot deel van de doelen die we ooit hadden met belonen. Dus als ik vind dat iemands prestaties moeten verbeteren, dan moet je dat niet doen met geld maar met een gesprek. En als het bedrijf het goed gedaan heeft, dan krijgt diegene er wat bij. Dat is een hele andere manier van denken.”

Geen individuele maar een prosociale bonus

Dan blijft natuurlijk wel de vraag: wat doe je met toppresteerders? “Als iemand in een jaar iets exceptioneels heeft gedaan, dan kun je een prosociale bonus geven. Dat wil zeggen dat niet de directie maar de medewerkers zelf beslissen wie die krijgt. In de IT-sector gebeurt dit al. Google doet dit bijvoorbeeld. Ze zijn er daar achter gekomen dat als je in een team werkt, je ook in een team moet belonen. Een individuele bonus past daar dus niet bij.”

Een accountmanager een bonus in het vooruitzicht stellen als hij extra veel verkoopt, daarin gelooft Wawoe zeker niet. “Bij een paar beroepen werkt het, bijvoorbeeld een telemarketeer. Punt is dat het echt individueel werk moet zijn. Op het moment dat mensen elkaar vliegen af gaan vangen, is het onprettig. Het werk moet dus heel meetbaar zijn. Het moet duidelijk zijn wiens bijdrage het is. Dan kan het werken. “

Rol voor HR bij het nieuwe belonen

Dat HR een voortrekkersrol heeft bij het nieuwe belonen, dat staat voor Wawoe vast. “Het regelen van het proces, dus dat het gesprek plaatsvindt, moet gefaciliteerd worden door HR. Dat wil ook zeggen dat het geleerd moet worden aan mensen die dat niet kunnen. Het belonen werkt niet zoals we zouden willen, maar wat nu het belangrijkste is, is de kwaliteit en de kwantiteit van het gesprek. Spreek je met je leidinggevende en gaat dat gesprek ook ergens over? “
HR is nu veel tijd bezig met het managen van het hele beoordelingsproces, het managen van de formulieren, vindt Wawoe. “ Iedereen krijgt een jaardoel en dat wordt halverwege het jaar geëvalueerd, dan nog het eindejaargesprek. Dan moet er een bonus bepaald worden. Dat kost allemaal heel veel tijd, tijd die beter besteed kan worden aan het coachen van de managers.”

Angst om beloningssysteem om te gooien

Maar voordat het zover is, moet HR eerst af van het huidige beloningssysteem. En dat blijkt toch wel lastig te zijn, merkt Wawoe. “Ik ben nu bij een paar bedrijven bezig om het om te gooien en mensen vinden het doodeng. Iedereen is het er wel over eens dat het huidige systeem met de vijfpuntschaal mid-reviews enzovoort, nergens op slaat, maar ze durven er ook niet zomaar vanaf te stappen. Het geeft namelijk wel duidelijkheid. Als iemand bijvoorbeeld aan het einde van het jaar zijn doel heeft bereikt, dan hoef je het gesprek niet aan te gaan. Dat scheelt een hoop gedoe. Met het systeem van het nieuwe belonen kun je je niet meer verschuilen achter scores en kijk je ook naar kwaliteiten van de medewerker, hoe gaat het met hem of haar? Was hij of zij te pruimen in het team? Wat wil hij of zij over vijf jaar doen?”

Congres met Wawoe

Congres met Wawoe

Hoe overtuig je het management?

We weten allemaal dat het oude systeem niet werkt, zegt Wawoe die hierover ook spreekt op het congres Talent en Performancemanagement. Punt is dat HR het lijnmanagement zover moet krijgen dat ze het oude beoordelingssysteem overboord gooien. Dan moet HR stevig in zijn schoenen staan.

Tip! Lees ook actuele blog van Ber Damen over Achmea dat stopt met beoordelingsgesprekken.

“Het valt mij op – en dat is wat we moeten leren als HR – dat we niet moeten praten in de taal van HR-processen maar in de taal van onze interne klant. En dat is de taal van kosten en inkomsten. Ik zeg altijd: reken nou eens  uit hoeveel uur je bezig bent met het beoordelingsproces. Hoeveel managers heb je en hoeveel uur kost het? Wat levert het je op? Een hoop frustratie, mensen zijn vaak ontevreden en vinden het oneerlijk. Managers zijn zo’n 150 uur per jaar bezig met het beoordelingsproces. Wat nou als je de helft van die 150 uur besteedt aan andere dingen en de andere helft echt besteedt aan je mensen? En ik beloof je dat ze daar tevredener van worden, beter gaan presteren, Het levert je dus tijd op, geld op en je krijgt tevredener mensen van. Dan ontstaat er meestal wel ruimte voor een gesprek. Zo moet HR het insteken.”

Reken nou eens uit hoeveel uur je bezig bent met het beoordelingsproces

Het is een les les die Wawoe leerde in zijn tijd als HR-manager bij ABN Amro. “Mijn baas zei altijd: ‘Er zijn drie dingen waar ik geïnteresseerd in ben: lage kosten, hogere inkomsten en tevredener klanten. Als jij iets kan verzinnen dat daaraan bijdraagt, ben je welkom, anders niet’. Het hele belonings- en beoordelingssysteem moet je ook in die termen zien. Kun je er de kosten mee verlagen? Ja, de manager krijgt meer tijd voor andere dingen. Hogere inkomsten bereik je doordat ze beter gaan presteren door het nieuwe belonen. En het maakt klanten tevredener, omdat je de medewerkers gaat coachen op wat echt belangrijk is.”

Twee tips voor HR

HR moet nu echt aan de bak met het nieuwe belonen, is het advies van Wawoe. Voor wie aan de slag wil, heeft hij tot slot twee kort maar krachtige tips voor HR. ”Schaf de beoordelingsschalen af, ga hoogstens terug naar een tweepuntsschaal. En hou op met individuele bonussen in de wetenschap dat je toch teamwork nodig hebt. Ga over op winstdeling.”

Meer tips? Kilian Wawoe spreekt op het congres Talent- en Performancemanagement op 9 oktober. 

Reageer op dit artikel