artikel

‘Het gedrag maakt Het Nieuwe Werken’

Organisatie & Strategie

Het Nieuwe Werken blijft nog vaak steken bij een mooi nieuw kantoor en ICT-ondersteuning, constateert Arjan de Kok die promoveerde op het nieuwe werken. Nederland mag dan bij de koplopers horen, maar is er volgens hem nog lang niet. “Het Nieuwe Werken 2.0 moet echt uit het gedragsaspect komen.”

‘Het gedrag maakt Het Nieuwe Werken’

Arjan de Kok werd bij verschillende bedrijven geconfronteerd met Het Nieuwe Werken. Dat prikkelde zijn motivatie om daar jarenlang structureel onderzoek naar te doen. “Er wordt heel veel geroepen over Het Nieuwe Werken. Je hebt mensen die het verschrikkelijk vinden en mensen die het geweldig vinden. Ik heb als ICT-implementator altijd met informatiesystemen te maken, maar ik wilde wel echt een raakvlak met de business. Want ik ben ook echt een business-consultant.”

Waar komt uw belangstelling voor Het Nieuwe Werken vandaan?

“Ik geloof echt dat ons werk continu verandert en dat de manier waarop wij werken over twintig jaar helemaal anders zal zijn. Dan kun je zeggen: ‘Zoveel verandert er toch niet? Ik werk nog steeds op kantoor.’ Maar als tegenwoordig een computersysteem uitvalt, dan gaan mensen echt naar huis. Want ze kunnen toch niet meer werken. Terwijl we vroeger allemaal zonder computers werkten. Als je terugkijkt in de tijd, zie je dat ons werk wel degelijk heel sterk verandert. Het is dus raar om te zeggen dat Het Nieuwe Werken dood of helemaal zinloos is. Over twintig jaar is alles weer anders en ik ben benieuwd hoe bedrijven daarop inspringen en hoe werknemers daarmee te maken krijgen. Het is een intrigerend onderwerp waar je nog wel tien jaar onderzoek naar zou kunnen doen.”

Het Nieuwe Werken is een combinatie van werkomgeving, ICT en het gedrag. Van taakgericht naar resultaatgericht werken

Wat zijn de grootste veranderingen die u voorziet?

“Als het gaat om ICT werken we over twintig jaar allemaal in de cloud en in een mobiele situatie. Het kantoor blijft bestaan, maar krijgt een heel andere functie. Die lijn zie je ook bij een bedrijf als Microsoft. Sinds de invoering van HNW is het kantoorbezoek daar toegenomen. Maar de drukstbezochte ruimte is het grand café. De drie verdiepingen daarboven, waar je kunt ‘werken’, staan half leeg. Het kantoor wordt dus veel meer een ontmoetingsplek. Daar komen we samen om met elkaar te praten en te netwerken.”

“Het traditionele beeld van de telewerker is dat van iemand die vanuit huis werkt en minder of nooit meer op kantoor komt. Uit onderzoek blijkt dat je elkaar toch moet blijven zien. Het kantelpunt lijkt rond de 50 procent te liggen. Als je minder dan de helft van de tijd contact hebt met collega’s, verlies je de connecties en loop je het risico dat je wordt vergeten. Er zijn wel projecten die helemaal op afstand worden gedaan, maar in mijn optiek is het toch belangrijk dat je elkaar regelmatig fysiek ontmoet. Daarna is het geen enkel probleem als de contacten die tussendoor plaatsvinden via mail, skype of telefoon verlopen.”

Er wordt vaak gezegd dat HNW feitelijk hetzelfde is als wat eerder tijd- en plaatsonafhankelijk werken werd genoemd. U bent het daar mee oneens?

“Internationaal gezien is telewerken wel bekend, maar Het Nieuwe Werken zoals wij dat in Nederland kennen niet. Het Nieuwe Werken is een combinatie van werkomgeving, ICT – dus de technische mogelijkheden om thuis te kunnen werken – en het gedrag. Van taakgericht naar resultaatgericht werken. Die combinatie maakt dat Het Nieuwe Werken fundamenteel anders is dan het tijd- en plaatsonafhankelijk werken van de jaren ‘90, het telewerken. Ik voel me daarin gesteund door het onderzoek Het Nieuwe Werken Ontrafeld van Ruurd Baane. In een interview vertelde hij dat alle bedrijven die hij onderzocht en die al een telewerkregeling hadden voor ze overgingen naar Het Nieuwe Werken, toch door een transitie heengingen. Het is dus niet hetzelfde.”

Als een computersysteem uitvalt, gaan mensen naar huis. Want ze kunnen toch niet meer werken. Terwijl we vroeger allemaal zonder computers werkten

Uit uw onderzoek blijkt dat het resultaatgericht werken het belangrijkst is voor het succes van HNW. Hoe komt het dat juist deze gedragscomponent vaak het slechtst wordt geïmplementeerd?

“Resultaatgericht werken verandert echt wat in de verhouding tussen werknemer en leidinggevende. Je moet afspraken maken. Een voorbeeld van een bedrijf waar het denk ik goed is doorgevoerd, is Microsoft. Daar wordt echt gezegd: ‘Zeg maar hoe jij toegevoegde waarde gaat leveren voor het bedrijf en maak daarover resultaatafspraken met jouw manager. Die manager gaat je helpen om dat resultaat te bereiken. De manager wordt dus een coach, iemand die jou gaat ondersteunen om jouw doelen te halen. Bij tijd- en plaatsonafhankelijk werken is de manager nog steeds degene die controleert of jij jouw taken op tijd hebt afgerond. HNW betekent dat je dat controleren op taken niet meer moet willen. Mensen doen hun werk omdat ze het wíllen doen. Intrinsieke motivatie is de kern van Het Nieuwe Werken.”

“Als je minder fysieke controle hebt over of iemand op kantoor is en of je hem wel genoeg aan het werk ziet, dan moet je een stuk vertrouwen geven aan de medewerker. Managers vinden dat eng. Maar daarnaast moet de werknemer zelf ook nog om kunnen gaan met de vrijheid. Mensen die van zichzelf gedisciplineerd en consciëntieus zijn, gedijen daar goed bij, anderen wat minder. Marjette Slijkhuis heeft daar heel interessant promotieonderzoek naar gedaan. Mensen met een hoge PNS, personal need for structure, gedijen beter in de oude management-controle-omgeving. Dan weten ze wat ze moeten doen en waar ze op worden afgerekend. Als je ze vrijheid geeft, ontstaat er interne paniek: waar moet ik prioriteit aan geven?”

Hoe moet je als organisatie bij het implementeren van Het Nieuwe Werken omgaan met die verschillende soorten medewerkers?

“In mijn optiek is het vooral de manager die het moeilijker krijgt. Die moet op basis van wat hij ziet bij medewerkers, zijn gedrag aanpassen. Hij kan niet de hele groep op dezelfde manier aansturen door resultaatafspraken te maken en zeggen: ‘Succes. Als er iemand ondersteuning nodig heeft, dan hoor ik het wel.’ De manager moet kunnen schakelen tussen verschillende coachinglevels. Dat maakt HNW voor een bedrijf lastiger, maar dat is geen argument om het dan maar niet in te voeren. Daarmee zou je talent dat zelfstandig kan werken en resultaten kan halen, frustreren door hen op taken aan te blijven sturen. Je moet blijven zoeken naar manieren om mensen zo effectief mogelijk te laten zijn. HNW draait niet om zo productief mogelijk zijn, maar zo effectief mogelijk. Dus slim werken. Daar moet de manager de mix in zien te vinden.”

Congres

Congres

Het Nieuwe Werken betekent dus ook dat een organisatie moet investeren in goed leiderschap?

“Ja en dat gebeurt volgens mij nog niet genoeg. Heel vaak is het zo dat een organisatie overgaat naar HNW Werken en investeert in de inrichting van het kantoor en de ICT en dan is het: ‘Nou jongens, succes.’ En dan zit iedereen nog helemaal in het oude denkpatroon. Er moet een sponsorcultuur zijn in het bedrijfsmanagement: we kiezen echt voor een nieuwe manier van werken. Bij Microsoft bijvoorbeeld is HNW vanuit de ceo Nederland gekomen. Hij was persoonlijk betrokken bij de transitie en zei: ‘Zo gaan we werken’.”

In Nederland is Het Nieuwe Werken breed bekend. Hoe is dat elders?

“We hebben echt een voorsprong in hoe je met mensen omgaat in bedrijven. Naast onze tulpen en dijkenbouwers zou dit een van de exportproducten van Nederland kunnen zijn. Als je de grens met België overgaat, daalt de bekendheid met HNW met ongeveer 50 procent. Het is nog erger voor de grens met Duitsland en Engeland. Ga je naar Denemarken, dan is het wel weer bekend. Nederland en Scandinavië zijn echt koplopers. Dit is dus wel iets waarmee het Nederlandse bedrijfsleven, zeker een internationaal bedrijf zoals Philips, zich op de kaart kan zetten.”

Naast onze tulpen en dijkenbouwers zou Het Nieuwe Werken een exportproduct van Nederland kunnen zijn

Ziet u in Nederland ook genoeg voorbeelden waarin werkplekinrichting, ICT en gedrag, in de juiste samenhang worden geïmplementeerd?

“Het zou wel goed zijn wanneer bedrijven eerst nadenken over wat ze willen bereiken. Want je wil niet alleen telewerken mogelijk maken, je wilt ook echt wat aan het resultaat doen. De echte winst bereik je pas wanneer je alle drie goed doet. De inrichting lukt meestal wel, want de architecten hebben best goede ideeën. De ICT lukt ook nog wel aardig. Dat gedragsaspect is vaak het probleem.”

“Een voorbeeld van een bedrijf dat dat goed heeft begrepen, is Rabobank. Toen de bank een nieuw hoofdkantoor in Utrecht kreeg, wilde ze overgaan op HNW. Daarbij besefte men dat het niet alleen ging om het nieuwe kantoor en ICT, maar ook om de gedragsverandering. Daarom hebben ze een tijdelijk kantoor ingericht volgens de HNW-principes. Elke afdeling ging hier naartoe, voor ze naar het hoofdkantoor verhuisden. Dit was vooral bedoeld om in die setting resultaatafspraken te maken. Ze snapten dat sommigen, ook managers, niet wisten wat ermee werd bedoeld en er niets mee hadden. Er werden daarom workshops gegeven om medewerkers te leren assertief te zijn, zodat ze zich niet gedwongen voelden in een cultuur te werken waar ze werden afgerekend op taken. Het draaide om nadenken over je eigen kracht en daarover resultaatafspraken maken met je manager.”

Vindt u dat HR een coördinerende rol kan spelen om te zorgen dat de gedragscomponent niet ondergesneeuwd wordt door de ‘bricks & bytes’?

“Het management moet het voortouw nemen, maar HR zou de eerste en belangrijkste rol moeten spelen bij de implementatie. Vaak wordt er dan nog een HR-functionaris bijgezet. Wat je dan ziet, is dat iedereen over is naar het nieuwe kantoor en zogenaamd meegaat in HNW. Maar als je na een tijdje vraag os er echt iets is veranderd, is het antwoord nee. Dat kun je van tevoren al aan zien komen, want er is niets georganiseerd op het gebied van medewerkersbewustzijn. HNW 2.0 moet echt uit het gedragsaspect komen. Die slag moeten we ook in Nederland nog maken.”

Reageer op dit artikel