artikel

HR3P-methode helpt potentieel in organisatie in kaart te brengen

Organisatie & Strategie

Een organisatie die loopbaanmanagement wil implementeren moet beginnen met een visie op de toekomst en wat dit betekent in termen van de behoefte aan personeel. Het Human Resources Performance Potential Portfolio (HR3P) is een hulpmiddel om het potentieel in de eigen organisatie in kaart te brengen.

HR3P-methode helpt potentieel in organisatie in kaart te brengen

Inzicht in de prestaties en van het potentieel van de medewerker helpt organisaties bij het bepalen van de juiste interventies gericht op de verdere loopbaanontwikkeling. Een hulpmiddel voor het bepalen van de loopbaaninterventies die vervolgens nodig zijn, biedt de HR3P-methode, ontwikkeld door Evers, Van Laanen en Sipkens (1993). De HR3P-methode staat voor Human Resources Performance Potential Portfolio (HR3P).

Plannen ontwikkelen

Op basis van het oordeel over de prestaties en het groeipotentieel van mensen op de korte en langere termijn kunnen plannen ontwikkeld worden voor mensen in termen van een gewenste doorgroei, het continueren van het leerproces in de huidige functie of het nemen van andersoortige maatregelen.

Medewerkers rechtsonder in het schema, die in de huidige functie excellent presteren en potentieel hebben om door te groeien, zijn de medewerkers van wie de organisatie het gevaar loopt ze kwijt te raken wanneer er niet snel in hen wordt geïnvesteerd.
Voor de mensen in de linkerkolom, van wie de huidige prestaties onvoldoende zijn, zal gekeken moeten worden of concrete afspraken daarin verbetering kunnen brengen. Als dit al is geprobeerd, moet je bekijken of het aanbieden van  een andere functie of het zo nodig afscheid nemen van de persoon opties zijn.

Human Resources Performance Potential Portfolio (HR3P). (Bron: Evers, 2014)

Doorgroeipotentieel

Het doorgroeipotentieel, het huidige presteren en de interesses en ambities van de medewerker zijn belangrijke ingrediënten voor de uiteindelijke formulering van een (loopbaan)ontwikkelplan voor het individu. Al deze aspecten moeten in een gesprek met de direct leidinggevende worden bekeken, mede in het licht van de behoeften en eisen van de organisatie. Hier worden de voornemens wat betreft de loopbaanontwikkeling bepaald en daarna schriftelijk vastgelegd met een advies voor oplei­ding, aanbevolen functiewisseling en het voorgestelde loopbaantraject. Het gaat daarbij niet alleen om de visie van de medewerker op zijn ontwikkeling zoals neergelegd in zijn persoonlijk ontwikkelplan (POP), maar ook om de visie van de organisatie, in het bijzonder de direct leidinggevende.

Leestip!

Leestip!

POP

Mensen hebben een steeds grotere verantwoordelijkheid voor hun eigen loopbaanontwikkeling. In het tijdperk van onvoorspelbare en grenzeloze loopbanen staan mensen zelf aan het roer van hun toekomst en zijn ze regisseur en agent van hun eigen ontwikkeling geworden. In dat kader heeft het instrument van persoonlijke ontwikkelplannen een enorme vlucht genomen. Gebruikers van dit instrument zijn van mening dat het ze helpt om te focussen en een gevoel van richting voor hun groei en ontwikkeling te formuleren. Het opschrijven van de ontwikkeldoelen helpt volgens hen om zaken te overdenken en helder te krijgen.

Een belangrijke opbrengst is verder het duidelijk krijgen van de eigen capaciteiten en potentieel en tevens waardering te krijgen voor het behalen van doelen. Aan de andere kant vinden sommige gebruikers het moeilijk hun POP te bespreken met iemand die hen beoordeelt en ook beslist over promotie. Ook vinden sommigen het moeilijk aan het begin van het jaar doelen te formuleren vanuit de opvatting dat die zich ontwikkelen gedurende het jaar. In die gevallen waar de gebruikers gevraagd is de eigen leerdoelen te verbinden met initiatieven in de organisatie wordt dit gezien als een belangrijk voordeel.

De tekst uit dit artikel is afkomstig uit het boek Loopbaanmanagement van dr. M.J.A. Paffen

Reageer op dit artikel