artikel

Hoe kun je bevlogenheid stimuleren?

Organisatie & Strategie

Met bevlogen werknemers werk je plezieriger samen en kun je als organisatie superieure prestaties neerzetten. Steeds meer bedrijven en instellingen investeren in bevlogenheid of werkgeluk. Waar komt deze toegenomen belangstelling voor dit thema vandaan en hoe stimuleer je het?

Hoe kun je bevlogenheid stimuleren?

Stel je voor: je gaat op bedrijfsbezoek bij een textielfabriek die hoge kwaliteit fijne wol produceert. Het bedrijf is gevestigd in een eigentijds industriepark. Tijdens de presentatie vertelt de directeur trots over het ontstaan van de fabriek, haar belangrijkste klanten en de ruim tweehonderd medewerkers. Je merkt aan alles dat hij prestatiegericht is. Hij is al op de zaak als het nog donker is en hij gaat pas naar huis als iedereen vertrokken is. In de tussentijd neemt hij alle belangrijke beslissingen en zorgt hij ervoor dat de fabriek goed blijft draaien.

Tijdens de rondleiding die volgt, laat de directeur de machines zien waar ze mee werken en hij vertelt hoe de organisatie in elkaar steekt. De fabriek is onderverdeeld in gespecialiseerde productiesecties, elk met haar eigen afdelingshoofd. Elk afdelingshoofd heeft op zijn beurt een groep ploegbazen die toezicht houden op het personeel. De boekhouding en de verkoop zijn op de eerste etage gevestigd. Zij rapporteren aan hun afdelingshoofden, die zich op de tweede verdieping bevinden. Alles is strikt hiërarchisch en piramidaal georganiseerd.

De wortels van het probleem

 Voor veel mensen is dit een normaal bedrijf. Er lijkt niets bijzonders mee te zijn, maar schijn bedriegt. De textielfabriek die ik hierboven heb beschreven, bestond in 1633 in Engeland. We zijn bijna vierhonderd jaar verder, maar de manier waarop we onze organisaties inrichten en er leiding aan geven is in de kern amper veranderd. En daar zit volgens mij precies het probleem. Sinds de industriële revolutie zijn we door mechanisering en automatisering steeds efficiënter gaan organiseren. Mensen zijn hierdoor op de achtergrond geraakt en een tandwiel in het grote raderwerk geworden. Het gevolg is een groot gebrek aan passie en innerlijke betrokkenheid. De stress die hierdoor wordt veroorzaakt maakt mensen ongezond en ongelukkig.

We zijn bijna vierhonderd jaar verder, maar de manier waarop we onze organisaties inrichten en er leiding aan geven is in de kern amper veranderd

 Het belang van mentale fitheid

In de afgelopen decennia zijn de economie en de maatschappij sterk veranderd. De belofte van levenslange baangarantie is verschoven naar kortdurende werkverbanden en freelance opdrachten. Het flexibele deel van de arbeidsmarkt omvat bijna vier op de tien werkenden als we de zelfstandigen meetellen. In het onderstaande schema staan de diepgaande veranderingen die zich sinds het eind van de vorige eeuw voordoen in en rondom arbeid (Schaufeli et al, 2013).

 

Deze veranderingen vergen andere vaardigheden. De diversiteit op de werkvloer en het samenwerken in teams vereisen sociale en communicatieve vaardigheden, zoals: assertiviteit, conflicthantering en samenwerking. Het tijd- en plaatsonafhankelijke werken en het wegvallen van extern toezicht maken het stellen en bewaken van de eigen grenzen noodzakelijk. Door de afwezigheid van een gedetailleerde taakomschrijving zijn eigen regie en initiatief essentieel.

Mentale kapitaal belangrijker

De bovenstaande voorbeelden illustreren dat het mentale kapitaal van medewerkers steeds belangrijker wordt om taken goed te kunnen uitvoeren. Vakkennis en lichamelijke gezondheid zijn niet langer voldoende. Het gaat vandaag de dag ook om mentale fitheid en motivatie. Zonder deze fitheid en motivatie kan er niet aan de psychologische eisen worden voldaan die het moderne werk stelt. En dat is de reden dat er steeds meer aandacht komt voor bevlogenheid (engagement).

Bevlogen medewerkers zijn dus bij uitstek mentaal fit en gemotiveerd

Recent onderzoek laat zien dat slechts 19 procent van de Nederlandse medewerkers bevlogen is (Schaufeli, 2017). En dat terwijl bevlogen medewerkers veel klantgerichter zijn, productiever werken, meer verkopen, minder verzuimen, makkelijker meegaan met organisatieveranderingen en veiliger werken. Bevlogen medewerkers zijn dus bij uitstek mentaal fit en gemotiveerd.

Bevlogen én betrokken medewerkers

Als iemand floreert, is hij zowel betrokken bij zijn eigen ontwikkeling als bij de ontwikkeling van zijn organisatie. De afgelopen jaren heeft betrokkenheid, of het gebrek daaraan, veel aandacht gekregen in de literatuur. Door de toegenomen prestatiedruk en individualisering is de betrokkenheid tussen medewerkers en de organisatie minder vanzelfsprekend geworden. Op dit moment is in Nederland burn-out beroepsziekte nummer één. In 2017 rapporteerde 16 procent van de werknemers tussen de 15 en 75 jaar oud burn-outklachten. In 2015 was dat nog 13 procent. Ongeveer 5 procent van de medewerkers komt als gevolg daarvan langdurig thuis te zitten. De jaarlijkse verzuimkosten gerelateerd aan burn-out worden door ArboNed begroot op 2,4 miljard euro. Dat komt neer op minimaal € 60.000,- per medewerker. Het tegenovergestelde van burn-out is bevlogenheid.

Mensen zijn bevlogen als ze energie halen uit het werk dat zij doen (het I-love-my-jobeffect). Hiervoor is het noodzakelijk dat medewerkers werk doen dat past bij hun talenten en waarden. Bevlogenheid leidt tot maximale motivatie. Mensen zijn betrokken als ze zichzelf bij de organisatie vinden passen en achter de doelstellingen ervan staan (het I-love-my-companyeffect). Hiervoor is het noodzakelijk dat ze zich verbonden voelen met de organisatie en op de juiste plek zitten. Als zo’n plek er niet is, dan moet je die proberen te creëren. Hierbij moet het uitgangspunt de medewerker zijn en niet de plek. Betrokkenheid leidt tot maximale contributie. Medewerkers die bevlogen en betrokken zijn, hebben hart voor hun werk én voor de organisatie. Dat is een gouden combinatie.

 Wat kun je als organisatie doen om bevlogenheid te cultiveren?

In hun zoektocht naar oplossingen voor problemen die ontstaan zijn in het industriële tijdperk lopen veel HRM’ers achter de laatste managementhypes aan in de hoop dat die een eind kunnen maken aan de teruglopende bevlogenheid en productiviteit. Wat meestal ontbreekt, is een grondige analyse van de huidige situatie. Net zoals een boom goede grond nodig heeft om tot bloei te kunnen komen hebben mensen een gezonde werkomgeving nodig om te kunnen floreren. Hoveniers raden aan om een bodemonderzoek te doen voordat je een boom plant. Hierdoor kun je precies zien welke voeding de grond heeft, of de zuurgraad verhoogd of verlaagd dient te worden en hoe het gesteld is met het biologisch evenwicht. Er zijn diverse factoren die bevlogenheid op organisatieniveau bevorderen. Die kun je volgens motivatieonderzoekers Deci & Ryan onderbrengen in de categorieën:

  1. autonomie (autonomy): de ruimte om je gedrag zelf te mogen bepalen;
  2. binding / sociale steun (relatedness): het gevoel met anderen verbonden te zijn;
  3. competentie (competence): het vertrouwen in de eigen capaciteiten en acties.

Het meest verwaarloosde element bij bodembeheer is zuurstof. Door zuurstof ontstaat er een evenwichtig bodemleven en kunnen bomen groeien en vrucht dragen. Ik vergelijk autonomie met zuurstof omdat je dit ingrediënt niet met het blote oog kunt zien en we de afgelopen decennia het zicht hierop zijn kwijtgeraakt. Uit een grootschalig onderzoek van Effectory blijkt dat 52 procent van de medewerkers autonomie mist in zijn of haar baan. Net zoals zuurstof in de bodem ervoor zorgt dat bomen kunnen groeien, zo hebben mensen ruimte nodig om zich te kunnen ontwikkelen. Als mensen autonomie ervaren, zijn ze geneigd om harder te werken en meer hun best te doen. Ze hebben dan gemiddeld meer zelfvertrouwen en stappen sneller over tegenslagen heen. Bij diverse klanten heb ik gezien hoe de bevlogenheid en de productiviteit fors stegen omdat medewerkers meer autonomie ervoeren.

Veel HRM’ers rennen achter de laatste managementhypes aan in de hoop dat die een eind kunnen maken aan de teruglopende bevlogenheid

Je kunt de bevlogenheid in je organisatie cultiveren door teams en afdelingen door te lichten op factoren die energie geven en factoren die energie kosten. Op http://www.transformatio.nl/gratis-tools/ staat een ‘energiebronnen audit’ (onder het kopje ‘ontginnen’). Dit is een gratis vragenlijst die je hierbij kan helpen. Vervolgens is het zaak om verbeteringen door te voeren en vol te houden. Houdt daarbij rekening met de behoefte aan autonomie. Als medewerkers hierbij het idee hebben dat ze zelf invloed kunnen uitoefenen op hun werkomgeving, zijn ze meer gemotiveerd om hieraan mee te werken dan wanneer anderen aanpassingen vóór hen doen.

 Wat kun je zelf doen?

Op persoonlijk niveau kun je nadenken over de vraag: floreer ik op mijn werk? Het onderstaande schema kan hierbij helpen (bron: Krauthammer). Hierin zie je wat er gebeurt als de verbondenheid met jezelf en de organisatie afneemt of juist toeneemt.

Figuur 2: De betrokkenheidsmatrix

  • “Dead wood”: lage verbondenheid met jezelf en de organisatie. Je overleeft en verdort. Effect: je haakt af.
  • “Loose canon”: hoge verbondenheid met jezelf, maar lage verbondenheid met de organisatie. Je stelt tevredenheid boven het leveren van een bijdrage. Effect: je wordt ontslagen.
  • “Loyal soldier”: lage verbondenheid met jezelf, maar hoge verbondenheid met de organisatie. Je verwart erkenning voor jouw bijdrage met voldoening. Effect: je raakt uitgeblust.
  • “Sweet spotter”: hoge verbondenheid met jezelf en de organisatie. Jouw talent dient zowel het persoonlijk als het gemeenschappelijke doel. Effect: je overtreft jezelf.

 

Bespreek met een collega in welk kwadrant jullie het grootste deel van de werkweek doorbrengen. Vervolgens kun jullie nagaan wat ervoor nodig is om jullie besef van welzijn te vergroten en meer voldoening uit je werk te halen. Onder druk hebben we de neiging om te denken in dilemma’s waardoor we kiezen voor de organisatie opvatten als kiezen tegen onszelf (of andersom). De kunst is om optimaal betrokken te zijn bij de ontwikkeling van de organisatie én zelf te blijven groeien. Vanuit deze ’sweet spot’ kan zowel de bevlogenheid als de productiviteit toenemen. Omdat je slechts kunt geven wat je hebt ontvangen, is het allereerst zaak om je eigen ‘sweet spot’ te vinden. Vervolgens is de uitdaging om je collega’s naar deze plek te begeleiden.  Meer over hoe je de autonomie en bevlogenheid van mensen kunt vergroten lees je in het boek De kracht van organisch leiderschap.

Ronald van der Molen is werkzaam als organisatieadviseur en leiderschapscoach.

 

 

Reageer op dit artikel