artikel

Bas Kodden: ‘Waarde van diploma’s zwaar overdreven’

Organisatie & Strategie

Kandidaten selecteren op diploma’s en ervaring? Vergeet het maar, die zijn niet of nauwelijks relevant, stelt managementwetenschapper en leiderschapscoach Bas Kodden. HR moet mensen vooral beoordelen op karaktereigenschappen als zelfeffectiviteit, intrinsieke motivatie en aanpassingsvermogen. ‘Dat zijn dé factoren voor duurzaam presteren.’

Bas Kodden: ‘Waarde van diploma’s zwaar overdreven’

Bas Kodden studeerde ooit af als fiscaal jurist, maar heeft al decennia zijn eigen belastingaangifte niet gedaan. Niet uit luiheid, maar omdat hij daar ‘geen enkel benul’ van heeft. Wat hij maar wil zeggen: kennis van vroeger is vandaag de dag vrijwel waardeloos, omdat de wereld de laatste decennia zo enorm snel veranderd is.

Cruciaal

Toch is het nou juist die verouderde kennis die voor organisaties in praktijk nog steeds cruciaal blijkt bij het selecteren en aannemen van mensen. Recruiters en andere HR-professionals nodigen immers vaak slechts werknemers uit die over de juiste diploma’s beschikken. En over geschikte werkervaring, liefst in de eigen sector. ‘Dat is binnen de HR-wereld een wijdverbreide gewoonte maar niettemin een totaal verkeerde insteek’, zegt Kodden stellig.

Zelfde fouten

En hun bazen? Die maken dezelfde fout, constateert hij, op basis van zijn onderzoek naar prestatie-indicatoren en het aanname- en selectiebeleid van ruim 1100 professionals en vijftig CEO’s van Nederlandse bedrijven. ‘We overschatten in Nederland de waarde van diploma’s enorm. En als oud-werkgever en -recruiter moet ik de hand ook in eigen boezem steken: ook ik selecteerde mensen puur op hun diploma’s en werkervaring. En op onderbuikgevoel, waar je CEO’s zo vaak over hoort pochen.

‘Tja. Ik heb destijds duizenden werknemers geworven voor zowel mijn klanten als voor mijn eigen bureau in werving en selectie. Nodigde keurig de mensen uit met de juiste diploma’s. Daarna voerde ik nog een paar gesprekken om een en ander te toetsen, en dat was het dan. Na een tijdje moest ik vaak tot mijn grote spijt constateren dat ik de verkeerde mensen had geselecteerd. Zo doen we het bijna allemaal. Daarmee houden we elkaar en onszelf voor de gek.’ Hij wijst op een studie van Harvard waaruit blijkt dat studenten na vier jaar nog maar vijf tot tien procent van de toen opgedane kennis bezitten; en dat tachtig tot negentig procent van die kennis verouderd is.

Controledwang 

Wat hierbij ook speelt, vervolgt Kodden, is dat veel HR-mensen zich wel realiseren dat organisaties transformeren, maar lang niet altijd dat dat proces continu doorgaat; dus niet zo nu en dan. Hij verwijst in dat verband naar de Wet van Ashby (de Britse psychiater en hoogleraar William Ross Ashby was een van de pioniers op het gebied van de systeemtheorie): de mate van variëteit buiten bepaalt de mate van variëteit binnen.

Lees ook: cultuurverandering: weet waaraan je begint

‘Dus als de turbulentie buiten jouw organisatie toeneemt, moet je meebewegen en je flexibeler opstellen. En dan gaat het vaak mis: veel organisaties schieten in een kramp, stellen zich niet wendbaar op maar gaan juist meer controleren en nog meer beheersen. Dat veroorzaakt een angstcultuur waarin werknemers juist niet gedijen. Waarin ze geen fouten meer durven te maken en al snel hun intrinsieke motivatie verliezen. Met als logisch gevolg dat de resultaten opnieuw achteruit gaan. Waarop het management reageert door nog meer te willen beheersen. Voor je ’t weet, zit je dan in een vicieuze cirkel. Dat gaat ten koste van de bevlogenheid van werknemers.’

Niet gelukkig 

Dat begrip, bevlogenheid, is een van de sleutelbegrippen in de lezingen en boeken van Kodden. Het is een van de belangrijkste eigenschappen waar je werknemers op zou moeten beoordelen, eigenschappen die de grootste kans geven op werknemers die duurzaam presteren (en ook blijven presteren als de organisatie transformeert). Naast factoren als zelfeffectiviteit, intrinsieke motivatie en aanpassingsvermogen.

Met die bevlogenheid is het karig gesteld in de BV Nederland, vervolgt Kodden: ‘Er zijn verschillen per sector, maar gemiddeld is 88% van de werknemers niet volledig bevlogen. Daarbij is 77% niet gelukkig op het werk, en krijgt een op de zes werknemers te maken met burnout-verschijnselen. Dramatisch is dat een op de twaalf werknemers zelfs “actively disengaged” is, dat betekent dat zij bewust bezig zijn om hun collega’s c.q. de organisatie kapot te maken. Uit angst, wraakzucht, jaloezie, whatever. Een van de oorzaken daarbij is dat ze geen ruimte ervaren van hun leidinggevenden, omdat die alles en iedereen willen standaardiseren en in hokjes willen passen. Maar niemand is gelijk! Je moet rekening houden met ieders unieke talenten, ervaringen en achtergronden. Doe je dat niet, dan voelen medewerkers zich als pionnen ingezet en dendert hun bevlogenheid omlaag.’

Congres

Congres

‘Neem bijvoorbeeld rechtsbijstandsverzekeraars: daar werken veelal academici die soms niets anders mogen doen dan gestandaardiseerde brieven uitbrengen en meetgegevens invullen. Dat is echt verschrikkelijk. Bij vrijwel iedereen is zo’n werksituatie slecht voor de bevlogenheid.’ Hoe houd je in een dergelijke cultuur je werknemers vast? Is zelfsturing een panacee? ‘Zelfsturende teams bestaan niet. Elk team, met hoeveel ruimte ook, heeft een leidinggevende nodig om de kaders te bewaken. Anders wordt het een slangenkuil: de meest dominante slagen bijten de staarten af van zwakkere slangen. Medewerkers voelen zich gevangen in een onveilige werkomgeving. Zelfsturende teams werken burnouts en pestgedrag in de hand.’

Zelfeffectiviteit 

Wat moet HR met die cijfers over een teruglopende bevlogenheid en een toename van burnouts? ‘Bij het aannemen van werknemers moet je ze nadrukkelijk testen op zaken als zelfeffectiviteit en aanpassingsvermogen. De Canadese psycholoog Albert Bandura toonde al in 1997 aan hoe je zelfeffectiviteit van mensen goed kunt meten. Ook je huidige werknemers kun je daar heel eenvoudig op beoordelen.’

Lees waarover Bas Kodden spreekt op het congres Talent & Performance Management

Zelfeffectiviteit is iets anders dan zelfvertrouwen, schetst Kodden, het draait om de vaardigheid die je voor jezelf inschat wat betreft het verrichten van een bepaalde taak. ‘Mensen met zelfvertrouwen geloven dat zij goed zijn, terwijl mensen met zelfeffectiviteit juist beseffen welke specifieke vaardigheden zij moeten inzetten om bepaalde taken goed af te ronden. Dat vergt een hoge mate van zelfreflectie en het durven acteren op je sterke punten, dat maakt het verschil. Introspectie, het doorgronden en herkennen van processen die bewust en onbewust plaatsvinden binnen je eigen psyche, is heel belangrijk.’

Wie is Bas Kodden?

Voor Bas Kodden de weten-schap in ging, was hij serie-ondernemer. Hij startte zijn eerste organisatie in 1998, een bureau in werving en selectie, waar later diverse onderdelen en detachering bijkwamen. Hij verkocht zijn bureau in 2014 aan Conclusion.

Na eerdere studies rechten en bedrijfskunde in Groningen promoveerde Kodden in 2011 aan de Nyenrode Business Universiteit. Hij is tegenwoordig als Associate Professor en Directeur van het Executive MBA verbonden aan deze universiteit. Hij schreef meerdere boeken, waaronder Word een HELD (over effectief zelfmanagement), Leidinggeven is omgekeerd opvoeden en De kunst van duurzaam presteren.

Aanpassingsvermogen

Over de factor aanpassingsvermogen zegt Kodden: ‘Veel CEO’s zetten de factor aanpassingsvermogen pas op plek twaalf, na elf andere selectiecriteria om nieuwe medewerkers aan te nemen. Ongelooflijk. Je moet juist aan de poort hierop selecteren omdat we inmiddels uit onderzoek weten dat aanpassingsvermogen als persoonskenmerk nauwelijks te verbeteren valt. Al sturen organisaties hun professionals en masse naar allerlei agile en scrum-cursussen. Het talent om je aan te kunnen passen, varieert enorm per persoon; de een vindt het heerlijk, terwijl de ander grote moeite heeft om te veranderen. Aanpassingsvermogen is als een spier, zo blijkt: je kunt het iets oprekken, maar eens knapt het.’

Advies

Heeft Kodden tot slot nog een advies voor mensen die overwegen hun huidige baan op te zeggen en op zoek te gaan naar iets nieuws? ‘Zoek niet naar de voor jou perfecte functie maar naar de perfecte omgeving. Zoek een organisatie waar je de ruimte krijgt om je talenten te ontdekken en mensen je echt de ruimte geven om je talenten in te zetten, en creëer of zoek daar vervolgens dan de functie die het beste bij jou past. Die functie creëer je in wezen zelf. Zo blijf je ook op lange termijn gemotiveerd en bevlogen.’

Lees ook: Werkfuturist Dominic Price: technologie stuurt de agenda

 

Reageer op dit artikel