artikel

Organisatieontwikkeling als reis in zeven etappes

Organisatie & Strategie

We leven in turbulente tijden. De wereld verandert, de mensen veranderen en organisaties moeten mee veranderen. De overgrote meerderheid van de Nederlandse organisaties verkeert in transitie.

Organisatieontwikkeling als reis in zeven etappes

Ber Damen presenteert in zijn boek Businessarchitect & Verandermeester een model voor organisatieontwikkeling in de vorm van een ontdekkingsreis in zeven etappes. Dit model moet gezien worden als kompas. Het helpt bij het navigeren van het ontwikkelproces. Het helpt de koers te bepalen en vormt een ijkpunt voor de coördinatie van de reis. Het model is geen stap-voor-stap-naar-succes-handleiding.

1. De eerste etappe: Oriëntatie & Verkenning
De eerste etappe van de reis heeft betrekking op het agenderen van het ontwikkeltraject. Voordat de reis een aanvang kan nemen, dient een verkenning van het terrein en een oriëntatie op het gebied plaats te vinden. Doel is het in kaart brengen van het organisatielandschap. Wat is de situatie? Wat zijn de omstandigheden? Wat is er aan de hand? Wat is het ontwikkelvraagstuk? De verkenning van de situatie en de oriëntatie op het vraagstuk leidt tot de constatering dat er iets loos is. Er is een noodzaak, urgentie of dringende reden tot ontwikkeling.

Wat de aanleiding voor het ontwikkelingsvraagstuk ook is, het signaleren en het verkennen van het vraagstuk leidt tot de onvermijdelijke agendering ervan door het verantwoordelijke leiderschap in de organisatie – meestal in samenspraak met andere belanghebbenden, zoals de raad van commissarissen, de OR, de relevante medewerkers. Het is van belang reeds in een vroeg stadium van de reis aandacht te besteden aan een zo groot mogelijk draagvlak voor het ontwikkelingstraject. Het is dus zaak de mensen in de organisatie vroegtijdig bij het traject te betrekken en hen mee te laten denken over richting, koers en bestemming.

2. De tweede etappe: Diagnose & Onderzoek
Gedurende de tweede etappe wordt de bestaande situatie nader onderzocht. In deze etappe ligt het accent op een nadere diagnose van het ontwikkelingsvraagstuk. Wat is exact het probleem? Wat gaan we aanpakken, verbeteren of vernieuwen? Onderzoek en diagnose brengen de reis op gang. Het startpunt van de etappe is de geleefde werkelijkheid van de mensen in de organisatie. De organisatorische werkelijkheid wordt onderzocht en geduid. Welke patronen doen zich daarin voor? Waar lopen mensen bij de vervulling van hun dagelijkse werkzaamheden tegenaan? Wat zijn de betekenisvolle momenten? Het gaat daarbij ook om verwondering over de vraag waarom de dingen in de organisatie gaan zoals ze gaan. Dat gaat over ingesleten gewoonten, vanzelfsprekende gebruiken, automatische handelwijzen en praktische routines en rituelen.

Er wordt in deze etappe gezocht naar een antwoord op de vraag naar de ernst van de problematiek en de ruimte die er bestaat om tot oplossingen te komen

Tevens wordt in deze etappe gekeken naar de afstemming tussen de organisatie en haar omgeving. Hoe functioneert de organisatie? Worden de gestelde doelen gerealiseerd? Hoe verloopt de interactie tussen mensen? Er wordt in deze etappe gezocht naar een antwoord op de vraag naar de ernst van de problematiek en de ruimte die er bestaat om tot oplossingen te komen. Er worden gegevens verzameld op basis waarvan een vertrekrichting voor de reis kan worden bepaald. Daarbij wordt ook het verandervermogen van de organisatie gewogen. Is er voldoende veranderbereidheid, -capaciteit en -kennis?

3. De derde etappe: Voorbereiding & Verhaal
De derde etappe voert ons van beleving, via betekenis naar beweging. Centraal staat het betekenisvolle, zingevende verhaal. Het veranderverhaal dat dient als kompas voor de reis. Het gaat in deze etappe om het formuleren van een overkoepelende visie voor de verandering die wordt ingezet. Waarom doen we dit? Voor wie doen we dit? Waar staan we voor? Waar gaan we dan voor? Wat willen we bereiken?

Deze visie, dit verhaal is het startpunt voor de gewenste, toekomstige situatie. Het geeft een schets van de bestemming van de reis. Het illustreert waar we heen willen en waarom. Een zingevend verhaal helpt en ondersteunt bij het bepalen van de veranderroute. Een mooi, stimulerend veranderverhaal kent drie niveaus van zingeving.

Op het eerste niveau is sprake van het aanwakkeren door het verhaal van een positieve beleving bij de toehoorders. Een goed verhaal appelleert aan het gevoel van mensen. Het raakt hen, spreekt hen aan. Het tweede niveau van zingeving heeft betrekking op de inhoud van het verhaal. Het moet ergens over gaan, het appelleert aan het gezonde verstand van mensen. Het verhaal geeft aan waarom deze weg wordt ingeslagen. Mensen begrijpen dat. Zij zien de zin ervan. Het derde niveau van zingeving van een verhaal zet aan tot beweging. Het appelleert aan de actiebereidheid van mensen. Zij willen zich inzetten, tot daden overgaan, in actie komen en op pad gaan. Zij hebben er zin in.

Een goed verhaal appelleert aan alle niveaus van zingeving; Ze zijn alle drie nodig. Ze versterken elkaar, maken dat het verhaal authentiek is en dat mensen het ‘kopen’. Met het goede verhaal wordt het startschot van de serieuze voorbereiding van de ontwikkelingsreis gegeven.

4. De vierde etappe: Planning & Bestemming

In de vierde etappe wordt het vervolgens echt menens. Het wordt klimmen. Afzien. De bestemming is geformuleerd, de richting bepaald. Wat kan ons nu nog weerhouden? We gaan op pad! Al snel doemen vervolgens echter de eerste obstakels op. De eerste barrière wordt gevormd door de planbaarheid en de maakbaarheid van veranderingen en ontwikkelingen. Een geplande verandering lukt namelijk niet zo maar, zonder meer.

Een geplande verandering bestaat uit een zingevend verhaal, een aantrekkelijk perspectief. Het zijn ideeën, beelden, woorden in de hoofden van mensen. Dat is behoorlijk abstract. Bovendien is de organisatie robuust. Zij is in staat in voortdurend wijzigende omstandigheden in de kern hetzelfde te blijven.

De robuustheid en complexiteit van de bestaande organisatie, gecombineerd met de semantische abstractie van het zingevende verhaal, zorgt ervoor dat het hebben van een wenkend perspectief alleen niet voldoende is voor het op gang brengen van een veranderingstraject. De verandering is niet klaar met een goed verhaal. Zij begint dan pas.

Mensen accepteren geplande veranderingen niet als vanzelfsprekend. Ook wanneer zij rationeel en inhoudelijk snappen dat er wat dient te gebeuren, wanneer zij zelfs begrijpen dat verandering noodzakelijk is, is het nog altijd niet eenvoudig om het nieuwe in je dagelijkse handelen te integreren. Daarom is het in gang zetten van een ontwikkeling en het daartoe in beweging brengen van mensen niet primair gericht op het zorgen dat mensen meegaan in jouw verandering, maar op het laten wortelen van de ontwikkeling in de robuuste werkpraktijk van mensen. Dat vraagt om aansluiting bij de geleefde werkelijkheid van de mensen in de organisatie en om het vertalen van de abstracte, geplande verandering in een concrete, werkelijke verandering in de praktijk.

5. De vijfde etappe: Verbinding & Beweging
In de vijfde etappe geven we vorm aan het ontwikkelproces. Het zingevende verhaal en de veranderopgave zijn leidend voor de keuze en inzet van veranderinterventies. De ontwikkeling is in gang gezet, maar het gaat niet vanzelf en soms ook zeker niet van harte. Belanghebbenden dienen zich daarvan bewust te zijn, zich erop in te stellen en ernaar te handelen.

Businessarchitect & Verandermeester

Businessarchitect & Verandermeester

Organisatieverandering vraagt een investering van tijd, geld en aandacht. We moeten rekening houden met de verschillen tussen wat we wenselijk achten en wat haalbaar is. De geleefde werkelijkheid van de mensen in de organisatie staat daarbij centraal. Dit is de ervaringswereld waarin hun dagelijkse werkzaamheden plaatsvinden. Daarbij gaat het steevast over het oplossen van de vraagstukken van vandaag. In de geleefde werkelijkheid van de organisatie staat het klaren van de klus centraal. Daarbij knutselen mensen oplossingen in elkaar voor de problemen waar zij tegenaan lopen. Ze maken daarbij gebruik van de hen ter beschikking staande kennis en ervaring. Dat werkt sneller en – vaak ook – beter dan een grondige externe analyse en een gedegen onderzoek met aanbevelingen. Mensen gaan in de geleefde werkelijkheid gewoon aan de slag. De concrete ervaringen van de mensen in hun werk zijn leidend, niet de abstracte, rationele constructies van de veranderopgave.

We leren vraagstukken beter begrijpen door eraan te werken. Dat speelt zich af in de geleefde werkelijkheid. We ervaren in de praktijk door de concrete gebeurtenissen die zich voordoen wat het vraagstuk betekent, wat het met ons doet. We nemen waar wat er werkelijk gebeurt en hoe dingen echt in elkaar steken. We kunnen er dan ook van verschillende kanten naar kijken en zaken tevens met elkaar combineren. We krijgen langs deze weg greep op de dynamiek van het vraagstuk. We leren de samenhang der dingen zien en kunnen daar vervolgens beter op interveniëren.

Interveniëren gaat stap voor stap. Uiteraard verschaft het zingevende verhaal – en de veranderopgave – een beeld van waar we heen gaan. Het levert daarvoor ook een kompas, maar de route kan niet vooraf volledig worden uitgestippeld. Het bij elkaar brengen van het veranderverhaal en de ervaring in de geleefde werkelijkheid leidt immers tot een zekere onvoorspelbaarheid en onzekerheid. Je weet niet precies hoe het gaat lopen. Je weet wel waar je heen wilt, maar niet wat er gebeurt als je aan de slag gaat, welk effect je sorteert.

Door te interveniëren, gaat de verandering leven. Hoed je daarbij wel voor wensdenken. Blijf goed kijken wat er echt gebeurt en pas daarop je interventies aan – en eventueel zelfs je plan en je verhaal. Onthoud steeds dat het plan slechts een kompas biedt en geen routekaart is. Check dus steeds of het nog past bij de situatie die inmiddels is ontstaan.

Het nieuwe organisatiegedrag moet zich ontwikkelen tot een collectieve vaardigheid

6. De zesde etappe: Beklijving & Uitzicht
In de zesde etappe zitten we op vals plat. Er is inmiddels veel gerealiseerd. Het echt zware werk zit erop. Het ontwikkelingsproces is stevig op gang gebracht. We zijn langs hoge pieken en diepe dalen gegaan. Er zijn nieuwe dingen uitgeprobeerd. Wat werkt hebben we behouden en wat niet werkt hebben we weer losgelaten of weggegooid. De veranderopgave nadert zijn voltooiing. Maar we zijn er nog niet. Teneinde de verandering echt te laten slagen en werkelijk een volgend stadium in de ontwikkeling van de organisatie te bereiken, moet alles wat we veranderd hebben ook beklijven. Het moet ingeslepen en ingesleten raken. Terugval ligt daarbij op de loer. De robuustheid van de organisatie mag immers niet onderschat worden.

Het nieuwe organisatiegedrag moet zich stabiliseren. Het moet zich ontwikkelen tot een collectieve vaardigheid (een organisatiecompetentie of capability). Dit is een proces dat geduld, vasthoudendheid en lange adem vereist. Daarbij is het nodig dat de puntjes precies op de ‘i’ belanden en niet maar ergens een beetje in de buurt ervan. De details bepalen immers in deze etappe het verschil tussen slagen en falen van de verandering. Een belangrijk aspect hiervan is oefenen. Je moet doorgaan met oefenen, totdat dat wat nieuw is niet langer als nieuw wordt ervaren – maar als gewoonte. Presteren komt daarmee – tijdelijk – op het tweede plan. Pas wanneer je het nieuwe volledig en als vanzelfsprekend beheerst – gelijk het oude – kan de focus weer volledig op de prestatie worden gericht.

Het veelvuldige oefenen moet uiteindelijk leiden tot moeiteloos en gedachteloos handelen, ook in de interactie met anderen – die dus bij dat oefenen nadrukkelijk betrokken moeten worden. Wanneer het eenmaal zo ver is dat de verandering het nieuwe normaal is geworden, wordt het ook mogelijk verder na te denken over dat nieuwe gedrag, ermee te improviseren en erop te reflecteren.

Congres Organisatieverandering

Congres Organisatieverandering

7. De zevende etappe: Reflectie & Evaluatie
De zevende en laatste etappe voert naar een reflectie op en de evaluatie van het veranderproces. We zitten in de afdaling. De benen kunnen even worden stilgehouden, zonder dat het tot tempoverlies leidt. De veranderopgave is bijna voltooid. Maar eerst reflecteren.

Werken aan organisatieontwikkeling is het organiseren van een collectief leerproces. Dat speelt zich af in de organisatie en binnen de context van die organisatie. Het leren vindt nooit buiten de organisatie plaats, maar altijd in de dagelijkse praktijk in de geleefde werkelijkheid. Dat is een voorwaarde voor succes en een noodzaak voor het gewenste effect. Via het collectieve leerproces kan de organisatie als het ware naar de eigen werkelijkheid kijken en woorden geven aan de veranderingen die nodig zijn. Veranderingen in het gedrag van mensen en in de interactie tussen mensen. Niemand wordt van dit collectieve leerproces uitgezonderd, maar niet iedereen leert voortdurend samen. Interventies worden afgestemd op de verschillende rollen, verantwoordelijkheden en processen in de organisatie.

Dit artikel is een ingekorte en bewerkte versie van een hoofdstuk uit het boek Businessarchitect & Verandermeester van Ber Damen.

Reageer op dit artikel