artikel

Agile of ‘herontdekken van werkende principes’

Organisatie & Strategie

Agile heeft veel weg van een hype. Elke organisatie lijkt er wat mee te moeten. Lars Doyer, senior adviseur arbeidsverhoudingen van de AWVN raadt aan te vertragen en te waarderen wat er is, voordat je versnelt.

Agile of ‘herontdekken van werkende principes’

Agile werken. Bijna geen enkel ander onderwerp roept zoveel verdeeldheid op bij HR- en managementprofessionals. Er lijken zich twee kampen af te tekenen. De ene ziet agile als de heilige graal en een panacee voor alles, terwijl de ander het ziet als de zoveelste hype, die net als bijvoorbeeld eerder het nieuwe werken, binnen afzienbare tijd weer voorbij is en waarvan de impact ter discussie komt te staan.

Agile komt als ‘methode’ oorspronkelijk uit de IT. Softwareontwikkelaars waren ontevreden over de toen standaard werkmethode, namelijk vanuit een duidelijk eindontwerp, met een gedetailleerde planning en procedure. Deze sloten echter nooit aan op de werkelijkheid waarin onvoorziene problemen ontstonden en de tijd de planning inhaalde in de steeds meer dynamische, complexe, volatiele en onzekere (IT-)wereld. Hieruit ontstond het Agile Manifesto (2001), waarin individu en samenwerking boven tools en procedures werden gesteld, samenwerking met de klant boven onderhandelingen en reageren op verandering boven het volgen van het plan. Dilemma’s die tegenwoordig in veel organisaties aan de orde zijn. De oplossing die vanuit het IT-perspectief met agile is gevonden, heeft daarmee ook waarde voor andere organisatievraagstukken. Wat is die waarde?

De waarde van agile

Het Agile Manifesto appelleert aan een breed gedragen gevoel dat bureaucratie de vrijheid heeft overwoekerd: bijvoorbeeld terug naar de ‘menselijke maat’ en ‘de bedoeling’ van projecten en processen.

Overigens worden ook ‘zelfsturende teams’ en ‘hiërarchieloos werken’ vaak gekoppeld aan agile. Ze liggen in het verlengde van de agile-principes, maar het Agile Manifesto uit 2001 noemt ze niet. Het zijn in mijn ogen uitingen van een breed gevoeld verlangen naar een nieuwe balans tussen structuur en de mens. Ik hoor, zie en voel in de organisaties waar ik kom, veel onvrede over de huidige structuren. Met als reactie van mensen veelal óf apathie (de structuur lijdzaam ondergaan) óf anarchie (eigen wereld creëren). In beide gevallen zonder dit nog met elkaar te bespreken en daarin te onderzoeken of het zinvol is, laat staan of het slimmer, leuker en/of effectiever kan.

De uitstraling en principes van agile, waarin je multidisciplinair stap voor stap (in ‘sprints’) met een groep iets realiseert vanuit ieders eigen vakmanschap zonder al te veel regels, lijkt aantrekkelijk. Dat is zo als je in het management zit en het gevoel hebt te weinig grip te hebben op de zaak of in de dynamische buitenwereld. En het geldt ook voor de ‘gewone’ werkende die zoekend is naar ruimte om te doen waar hij goed in is, wat zinvol lijkt en waar hij – in verbinding met collega’s – zin in heeft. Vanuit vrijheid op zoek naar het opnieuw verbinden, herbezinnen.

De waarde van agile en de hype eromheen toont aan dat er een brede zoektocht is naar een nieuwe balans

Allemaal agile?

Kortom, de waarde van agile en de hype eromheen toont aan dat er een brede zoektocht is naar een nieuwe balans. Agile werken is een herontdekking van belangrijke, werkende principes. Inclusief die van het uitproberen en reflecteren (de ‘retro’s). Maar dat wil niet zeggen dat agile als methode of concept het meest passend is voor iedere organisatie.

In mijn praktijk blijkt dat er soms helemaal geen probleem is, maar dat er wel zorgen zijn bij management of het bedrijf nog wel meekomt. Soms zit het pijnpunt in het functioneren van een leidinggevende of in de gebrekkige communicatie tussen verschillende afdelingen. Dan is het maar de vraag of de stap naar agile passend is. Daarnaast is agile werken vooral nuttig als je nog niet precies weet waar je naartoe wilt. Als je producten of diensten wilt ontwikkelen die je nog niet kent – en de klant ook niet – is het fijn als je niet wordt belemmerd door regels en procedures. Agile werken werpt hoofdzakelijk zijn vruchten af in een werkveld waar vrijheid en creativiteit waardevoller zijn dan voorspelbaarheid, betrouwbaarheid en zekerheid.

Afkeer van bureaucratie

In de wereld van nu gaat het veel over wendbaarheid en disruptie, met een gevoel en vrees van ‘to disrupt or to be disrupted’. Daar lijkt bureaucratie niet bij te passen en dat is in mijn ervaring niet terecht. Weliswaar kom ik veel doorgeschoten bureaucratie tegen, maar dat zegt niets over bureaucratie zelf. Dat is namelijk een eeuwenoude en zeer effectieve vorm voor de zoektocht naar afstemming, coördinatie en discipline. En naast de menselijke maat, aanpassingsvermogen en ondernemingszin ook hard nodig als je samen dingen probeert goed te doen.
Het Anglo-Amerikaanse model van resultaatgedrevenheid, controle en prestatie is echter wellicht doorgeschoten in de disciplinering via de bureaucratie. Agile biedt daar een goed tegenwicht aan.

Rijnlands model

De afgelopen twintig jaar hebben we de opkomst van het Angelsaksische model gezien, onder meer door overnames door Amerikaanse bedrijven. Dit model wringt op zich met onze Rijnlandse cultuur van autonomie, overleg en bevoegdheden laag in de organisatie. Maar met de opkomst van het Angelsaksische model is onze Nederlandse cultuur niet weg. Laat ik eens een steen in de vijver gooien: in onze Rijnlandse cultuur zitten veel aspecten die wendbaarheid mogelijk maken. Er is dus al overlap met agile. Jezelf heruitvinden kan dus ook een oplossing zijn, zonder direct iets als agile in te voeren. Daarbij: de principes van agile zijn deels vergelijkbaar met principes die de basis vormen van methodes als lean en total quality management, die veel organisaties al langer gebruiken. Waarom zou je dan nu voor agile kiezen? Misschien hebben organisaties met ons Rijnlands denken en handelen eerder behoefte aan wat meer discipline – jongens, doe gewoon eens wat we hebben afgesproken – dan aan meer vrijheid.

Waarderen wat je bent en doet is in mijn ogen een belangrijke basis voordat je een zoektocht begint. En dat vraagt vertraging voordat je gaat versnellen, zodat je de gewenste kant op beweegt.

Vertragen voor beweging

Als je op zoek bent, is het goed om te starten met een aantal vragen:

  • Waar sta je nu en hoe ben je daar gekomen?
  • Wat gaat daarin goed, waar wil je meer van en waar wil je vanaf?
  • Wat gebeurt er in je omgeving (markt/concurrenten/partners/stakeholders)?
  • Wat staat je dan als eerste te doen?

Deze vragen helpen om te vertragen voordat organisaties in beweging komen. En te waarderen wat er is opgebouwd door de mensen die er nu werken en in het verleden werkten. Bij het beantwoorden van dit soort vragen is het belangrijk om het vage gevoel van onvrede te toetsen aan data. Wat zijn onze resultaten van de afgelopen jaren? Welke vernieuwingen hebben we gerealiseerd? Hoe tevreden zijn de klanten en onze medewerkers? Hoe omschrijven zij ons merk?

Lees ook: Agile strategie: maximum agile

Horizonsobservaties

Naast bovenstaande startvragen, zijn horizonobservaties onderdeel van Zinder, een methodiek die AWVN heeft ontwikkeld voor transformatie en vernieuwend werkgeven. Als mens zijn wij geneigd om de zee van dagelijkse beslommeringen als enige werkelijkheid te nemen. Maar als je iets meer afstand neemt, dan zie je meer. De horizonsobservaties vinden plaats op het strand, in je eigen stoel, net achter de vloedlijn. 24 uur kijken naar de horizon. Vanuit die rust en ruimte ontstaat de onverdeelde aandacht voor de vraag: “Als je op zoek bent naar beweging in jouw organisatie, welke beweging vraagt dat dan van jou?”

Mensen worden hierdoor uit hun dagelijkse werk en werkelijkheid getrokken zodat ze anders naar hun situatie kijken. Zo krijgen ze overzicht én inzicht, voelen waar het zindert. Pas dan wordt beweging en verandering mogelijk en worden teams en organisaties werkelijk wendbaarder en creatiever.

Organisatiebreed invoeren

In de praktijk gebeurt het vaak dat de directie op een dag zegt: wij gaan agile werken, en we beginnen op die en die afdelingen. Organisaties die agile werken van bovenaf hebben opgelegd, komen daar later vaak weer (deels) op terug. Na een paar jaar blijkt dat zo’n 20 tot 30 procent van de medewerkers het fantastisch vindt,  maar dat meer dan de helft ronduit ongelukkig is. En of klanten er veel tevredener van zijn geworden is dan ook nog een vraag. Agile werken organisatiebreed invoeren zonder voorstappen zou dus wel eens niet effectief kunnen zijn.

Lees ook:

Organisaties opereren nooit alleen, maar in samenhang in een groter ecosysteem. Daarin past ook het werken vanuit alle relevante perspectieven. Dat betekent dus het betrekken van werkenden en bijvoorbeeld ook klanten en partners. Als je een ontwerpteam maakt dat een dwarsdoorsnede is van alle stakeholders, kun je elke stap in het klein doorleven en doordenken. Via een strakke regie kun je dat dan in grote groepen en met elkaar meemaken en verder brengen. Dit is een stuk effectiever dan mensen persoonlijk interviewen of allemaal een-op-eengesprekken voeren: in een paar weken betrek je veel mensen en je hebt direct het goede gesprek met elkaar. Bovendien hoef je de betrokkenen niet meer achteraf te informeren, of dat nou medewerkers of klanten zijn: iedereen was er immers al bij. Zo ontdek je ook of agile iets voor je is. Dat vergt vaak meer lef dan direct meegaan met de agilehype. En wederom is vertraging daarvoor essentieel.

Als na een gedegen reflectie en analyse agile nog steeds aantrekkelijk lijkt voor jouw organisatie, dan ben ik er voorstander van dat ook congruent te doen: multidisciplinair én met de klant, stap voor stap, vanuit de menselijke maat en met continue reflectie. Zo kan agile een succes worden.

 

Dit artikel is geschreven door Lars Doyer, senior adviseur arbeidsverhoudingen bij AWVN, oprichter van Zinder, coach, trainer en docent, voor PW.magazine.

Lees ook: Hoe maak je medewerkers learning agile?

 

 

Reageer op dit artikel