artikel

‘Cruciale rol voor HR bij gedeeld leiderschap’

Organisatie & Strategie

Haar masteronderzoek ging over ‘collectivistisch leiderschap’, maar zelf spreekt ze liever over ‘gedeeld leiderschap’. HR speelt daarin volgens Reijnen, die een achtergrond heeft als organisatieadviseur en trainer, een cruciale rol.

‘Cruciale rol voor HR bij gedeeld leiderschap’

Een paar dagen voorafgaand aan de interviewafspraak met Saskia Reijnen publiceert Het Parool een vernietigd artikel over een Amsterdams verpleeghuis. De zelfsturende teams zouden tot wantoestanden hebben geleid. De medewerkers deden maar wat, soms het verkeerde of juist helemaal niets. Patiënten kregen verkeerde medicijnen of verhongerden. Reijnen: “Een patiënt werd vermist en wat deed de zorgmedewerker? Die belde de baas! Dan vraag ik me af: waarom ging hij er zelf niet achteraan? In je privéleven, als je je kind kwijt bent, dan ga je toch ook meteen zoeken? Er heerst in die Amsterdamse zorginstelling kennelijk een cultuur dat je de baas moet bellen als er iets aan de hand is.”

Zelfsturende teams

Gedeeld leiderschap kan, zoals het Amsterdamse voorbeeld laat zien, dus uitlopen op een drama. Maar dat hoeft helemaal niet, benadrukt Reijnen, die op dit onderwerp afstudeerde aan de Open Universiteit. Ze kreeg de kans bij een wijkteam in Noord-Nederland intensief achter de schermen te kijken. De vijftig medewerkers werken er in zelfsturende teams met gedeeld leiderschap. Dat verliep zeker niet dramatisch, maar Reijnen zag ook ruimte voor verbetering.

HR Masterclass Zelfsturing

HR Masterclass Zelfsturing

Coachend leider

Zo vond ze het fascinerend dat er in zo’n organisatie waar het niet om formeel leiderschap draait, wél erg werd opgekeken naar de manager van het team. “Dat was een echte coachende leider. Hij werd op handen gedragen door de medewerkers. Maar toen kreeg hij een andere functie en was daardoor nog maar beperkt beschikbaar voor het team. ‘Daardoor ging het team schuiven en ontstond er een andere dynamiek!’ vertrouwden medewerkers toen aan mij toe. Ze voelden zich niet meer gezien, niet meer bevestigd.” Wetenschappelijk is volgens Reijnen aangetoond dat de meeste mensen diep van binnen iemand in onze omgeving willen hebben die ons ziet, ons hoort en begrijpt. “Die behoefte projecteren we op een manager.”

Lees ook: De opkomst van empathisch leiderschap

Is dat niet een bewijs dat we geleid willen worden en gedeeld leiderschap dus per definitie niet werkt?

“Het denken over leiderschap is te lang gekoppeld geweest aan de gedachte: dan moet de hiërarchie maar weg. Dat sluit aan bij stromingen in de jaren zeventig en tachtig die alle bazen weg wilden hebben. ‘Weg met de hark, we doen het nu zelf’, heette dat toen. Dat is naar mijn mening een verkeerde gedachtegang. Waar het om gaat is: hoe kunnen we leiderschap ontwikkelen dat veel meer past bij deze tijd?”

Fotografie: www.lourenz.nl

CV Saskia Reijnen

Drs. Saskia Reijnen (1961) is adviseur en procesbegeleider op het gebied van zelforganisatie en leiderschap. Reijnen is werkzaam bij bureau Pinq en adviseert organisaties en ondernemingsraden ook over de ontwikkeling van medezeggenschap in relatie tot zelfsturing. Zij studeerde dit jaar af op het onderwerp ‘gedeeld leiderschap’ aan de faculteit Managementwetenschappen van de Open Universiteit.

“Er zullen altijd mensen binnen organisaties zijn die op strategisch en tactisch niveau opereren, maar dat sluit niet uit dat je daarbinnen gedeeld leiderschap hebt. De formele leider is dan ook soms een volger. Dat is echt een kwaliteit van moderne leiders.”

Maar sommige mensen zijn toch van nature leiders en andere volgers?

“Het ligt eraan vanuit welke optiek je leiderschap bekijkt. Als je dat op de traditionele manier doet, dan geldt: de een is wel geschikt, de ander niet. Maar vanuit gedeeld leiderschap kan dat plaatje er heel anders uitzien, omdat je kijkt wie in een team het beste de leiderschapsrol op zich kan nemen, los van de formele rol.”

Wat is de belangrijkste les uit het onderzoek bij de wijkteams?

“Er ging veel goed, maar zelfsturing had ook z’n schaduwkanten. Zo kostte het medewerkers bijvoorbeeld veel tijd om alle zaken op elkaar af te stemmen. Er werd gewoon heel veel vergaderd. Mij aanbeveling is dan ook om steeds de balans te zoeken tussen kaders en autonomie. Slaan we door en gebeurt er niets meer doordat medewerkers te veel  vrijheid hebben? Dan moet je toch weer meer centraal regelen. Of zijn er te veel regels waardoor niemand zelf beslissingen durft te nemen? In dat geval is het zaak te schrappen in de regels.”

Lees ook: 6 valkuilen van zelfsturende teams

“De teamleden die mee hebben gedaan aan het onderzoek herkenden zich in de uitkomsten ervan. Ze vroegen zich wel af: wat gaan we ermee doen? Als eerste stap heb ik geadviseerd om de uitkomsten met alle teamleden te delen. Dat is gebeurd en toen bleek dat zo’n 80 procent zich herkende in het geschetste beeld.”

“Er blijft bij deze organisatie veel vrijheid voor medewerkers, maar wel meer binnen bepaalde kaders. En over die kaders zal heel goed met de medewerkers gecommuniceerd moeten worden, zodat iedereen het belang ervan begrijpt. Het beschikbare budget kun je maar een keer uitgeven. Daardoor zitten er grenzen aan wat er mogelijk is binnen de zelfsturende teams. HR speelt een hele cruciale rol om deze bewustwording bij medewerkers te vergroten.”

Maar toch, kan iedereen binnen een organisatie met gedeeld leiderschap daar wel mee omgaan?

“Gedeeld leiderschap is niet het einde, maar het begin van een ontwikkeling. Daarbij is het ontwikkelen van de competenties van medewerkers belangrijk. Als je streeft naar zelfsturing, dan ontkom je er als HR niet aan die medewerker daarin te faciliteren zodat ze hun eigen leiderschapskwaliteiten leren kennen en gaan inzetten. HR dient daarbij een visie te hebben op zelforganisatie, cultuurverandering en leiderschap. HR heeft een cruciale rol om op strategisch niveau na te denken over een visie op leiderschap passend bij organisaties van nu. HR zou ook een leidende rol kunnen vervullen bij de ontwikkeling van gedeeld leiderschap in de organisatie.”

Het onderzoek in vogelvlucht

‘Collectivistisch leiderschap. Wie is hier nu eigenlijk de baas?’ zo heet de masterstudie waarop Saskia Reijnen afstudeerde aan de Open Universiteit. “Een kwalitatief, explorerend onderzoek  naar de wijze waarop teamleden invulling geven aan collectivistisch leiderschap en wat volgens hen de invloed is op de teamresultaten”, zo omschrijft zij haar studie die gebaseerd is op een case study (zie hierboven). Hieronder staan de belangrijkste bevinden uit haar onderzoek.

“Een belangrijke conclusie is dat de vormgeving van collectivistisch leiderschap in het team beïnvloed wordt door ontwikkelingen in de context van de organisatie en ontwikkelingen in de organisatie zelf. Ondanks dat teamleden de meerwaarde van collectivistisch leiderschap zien, is de vormgeving in de praktijk lastig. Daardoor worden leiderschapsrollen in beperkte mate toegekend aan medewerkers. Dit wordt beïnvloed doordat binnen het team onvoldoende balans is gevonden tussen

a) autonomie en kaders;

b) belangen en behoeften van medewerkers en belangen en behoeften van het team;

c) zelfwaardering en waardering van de ander;

d) eigen kwaliteiten als leider zien en gerichtheid op een ideaalbeeld van een leider;

e) taakgerichtheid en relatiegerichtheid van de manager en;

f) oriëntatie op verticaal collectivisme en horizontaal collectivisme.

Er is geen relatie aangetoond tussen collectivistisch leiderschap en teamresultaten. Een belangrijke aanbeveling is dat medewerkers samen zoeken naar de balans in een aantal met elkaar samenhangende aspecten, die van invloed zijn op de vormgeving van collectivistisch leiderschap in het team. Daarbij heeft de manager een belangrijke rol te vervullen en kan nog niet worden gemist.”

Reageer op dit artikel