blog

Managen en leiden gaan niet samen

Organisatie & Strategie

De rol van manager is een andere dan die van leider. De twee rollen vragen ieder verschillende competenties. Binnen hedendaagse organisaties kunnen we de rollen beter uit elkaar halen. Zo kunnen managers beter managen en worden leiders betere leiders.

Managen en leiden gaan niet samen

Voor we beginnen. Laten we even het onderscheid maken tussen twee woorden die nogal eens door elkaar heen gebruikt worden: leiderschap en management. Managen bestaat uit alle handelingen die bedoeld zijn om professionals binnen een organisatie in staat te stellen waarde voor hun klanten te creëren. Leiden zijn alle handelingen die erop gericht zijn mensen, teams en de organisatie door te ontwikkelen, zodat zij nog mooiere, betekenisvollere en leukere dingen kunnen maken voor hun klanten. Management gaat over het goed laten functioneren van het nu, leiderschap over het doorbreken van het nu. Management zorgt dat alles loopt, leiderschap ontwikkelt.

Manager als facilitator

Tegenwoordig werken onze medewerkers in wisselende teams aan steeds verschillende opdrachten. Ze ontwikkelen iets, doen aan maatwerk of ruimen obstakels op. Herhalend werk vormt een steeds kleiner onderdeel van onze activiteiten. Professionals moeten daarom steeds meer zelf verantwoordelijkheid nemen, zelf oplossingen verzinnen en elkaar scherp houden. Managers zorgen ervoor dat professionals hun werk kunnen doen. Leiders zorgen ervoor dat deze vakmensen aldoor beter worden en voortdurend beter samenwerken aan steeds weer nieuwe dingen.

Een goede manager zorgt ervoor dat een professional zijn werk zo makkelijk mogelijk kan doen. Daarvoor heeft hij spulletjes nodig, genoeg informatie en kennis, een duidelijk doel waarop hij aanspreekbaar is en ontwerpkaders waarbinnen hij zijn gang kan gaan. Een goede leider daagt individuen uit na te denken over wat er nog meer in hen zit. Hij of zij doorbreekt patronen en consensus bij teams, waardoor ze niet terugvallen in middelmatige routine en zich blijven ontwikkelen. Een goede leider doorbreekt denkbeelden waardoor er nieuwe ambitie en visie ontstaat.

Door de steeds grotere autonomie van medewerkers moeten managers steeds meer facilitator worden. Niet de baas spelen, maar zorgen dat mensen hun werk kunnen doen. Leiderschap is voor hedendaagse organisaties onmisbaar. Stilstaan is immers geen optie.

Als je de rollen van manager en leider in één functie combineert, verzwakken de twee rollen elkaar

Denken in functies

Wij denken nog te veel in functies. Wij verwachten dat onze managers managen én leiden. Maar die twee rollen vragen heel verschillende competenties. Die van een manager zijn heel dienend: wat hebben mijn mensen nodig, wat moet er geregeld worden, welke doelen gecombineerd met welke kaders creëren een optimaal speelveld voor de professional? Die van de leider zijn juist verstorend: wat moet er gebeuren om te blijven vernieuwen, waar denkt niemand aan, welke ontwikkelingen kunnen een beslissende impact op ons hebben?

De mensen die deze twee profielen combineren zijn zeer, zeer zeldzaam. Bovendien bijten de rollen elkaar. Als het in stand houden van het nu, gecombineerd wordt met het doorbreken van het nu, wat moet je dan nog geloven? Sterker nog: als je de twee rollen in een functie combineert, verzwakken de twee rollen elkaar. Bij hedendaagse organisaties kunnen wij die rollen dan ook beter uit elkaar halen. Zo kunnen managers betere managers worden en leiders betere leiders.

Manager onderbrengen bij facilitaire dienst

Daarom stel ik voor om het management onder te brengen bij de facilitaire dienst. Dit is niet alleen een mooi gebaar naar het personeel, de manager weet dan ook gelijk waar hij staat. Hij moet zorgen dat medewerkers hun werk kunnen doen en zich verder zo weinig mogelijk met zaken bemoeien. De verantwoordelijkheid ligt immers bij de professionals en de teams. Medewerkers en teams maken met hun manager een S.L.A. (service level agreement) en daar rekenen ze hem op af. In de S.L.A. staat wat de manager allemaal regelt, welk gedoe hij van de medewerker weghoudt, hoe vaak hij zijn waardering uitspreekt en hoe vaak hij kritische vragen stelt. Natuurlijk vertelt de S.L.A. ook hoe we samen de bereikte resultaten monitoren.

Ik stel voor het management onder te brengen bij de facilitaire dienst

Verschillende soorten leiders

Daarnaast stel ik voor om leider niet langer als functie te zien. Leiderschap is geen functie, geen fulltime baan. Het is een rol die steeds van situatie tot situatie iets anders vraagt en van persoon tot persoon wisselt. Bij crisis is er een ander type leider nodig dan bij een creatief proces op zoek naar een doorbraakidee. Iemand in verwarring heeft een andere leider nodig dan iemand die vol in ontwikkeling is. Een organisatie die zijn eigen ontwikkelingen bijna niet kan bijbenen, vraagt om ander leiderschap dan een vastgeroeste organisatie.

Leiderschap voor iedereen

We moeten naar een systeem waarbij iedereen, op elk geschikt moment, geduld door haar omgeving, de rol van leider op zich kan nemen. Net als een talking stick: als ik hem heb, houd jij je mond. Als ik de leading stick oppak, volg jij. Behalve als mijn leiderschap niet geduld wordt. Wellicht met een aantal kernleiders, die het idioom van de organisatie blijven ontwikkelen. Maar voor de rest is iedereen leider. Geen democratie, zoals al gezegd: geduld leiderschap. Democratie leidt onherroepelijk tot vergaderen en dat wil niemand.

Geen bureaucratie

De facilitaire dienst is een ongelooflijk belangrijke en waardevolle functie binnen elke organisatie. Het maakt dat medewerkers zich kunnen focussen op dat waar ze écht goed in zijn en waar ze toegevoegde waarde in leveren. Zij moeten zich niet bezighouden met waarom de computer het niet doet en of de toiletten wel schoon zijn. Zo moet een professional zich ook niet bezighouden met onbenullige bureaucratie, de planning van de inzet van het team, het maken van afspraken of het bijwonen van zinloze vergaderingen. De manager moet dit alles faciliteren.

De manager moet zorgen dat medewerkers hun werk kunnen doen en zich verder zo weinig mogelijk met zaken bemoeien

Bijkomend voordeel is dat de manager vrijgemaakt wordt om werkelijk iets aan bureaucratie te doen. In plaats van dat bureaucratie een probleem voor de professional is, is het weghouden van bureaucratie van de professional onderdeel van de S.L.A. Je zal zien dat managers, aangezien ze nu zelf met het gedoe moeten dealen, veel voortvarender in staat zullen zijn de bureaucratie terug te dringen. De manager wordt immers als facilitator afgerekend door zijn klant, de medewerker, op de mate waarin hij in staat is de medewerker zijn werkelijke professie te laten uitoefenen. Slaagt hij er niet in de bureaucratie van de werknemer weg te houden, dan wordt hij vervangen.

Nieuwe rol voor manager?

Gaat dit gebeuren? Niet snel. Heel simpel: wie zijn verantwoordelijk voor het in stand houden van de rol van het management? Juist, het management zélf. Managers hebben een eigen fantasierol voor zichzelf bedacht. Faciliteren is in hun ogen laagwaardig. “Ik moet de mensen motiveren, ontwikkelen en inspireren”, alsof professionals dat niet veel beter onderling met elkaar kunnen doen. Als je bovendien aan managers vraagt hoeveel van hun tijd ze daar dan werkelijk mee bezig zijn, wordt het angstvallig stil.

Vraag nooit aan Zwarte Piet of hij vindt dat Zwarte Piet moet blijven. En aan de postbesteller vraag je niet of hij vindt dat post een toegevoegde waarde heeft. Vraag ook niet aan de manager of de huidige manager de baas moet blijven of bij de facilitaire dienst moet worden ondergebracht. De reactie zal ongetwijfeld met zeer valide argumenten worden onderbouwd. Want daarvan hebben veel managers wel blijk gegeven: ze kunnen hun eigen bestaan goed verklaren.

Auteur Jeroen Busscher is organisatieadviseur, spreker en auteur. Hij schreef onder andere De Leer(r)evolutie.

Reageer op dit artikel