blog

HR moet minder weten

Organisatie & Strategie

HR denkt dat het hebben van veel kennis helpt om een goede businesspartner te zijn. Objectieve kennis wordt echter steeds minder waard. De vraag is dus of HR nog steeds de meeste toegevoegde waarde kan leveren door veel te weten.

HR moet minder weten

Dit artikel is niet geworden wat de bedoeling was. Aanvankelijk was ik namelijk een ander artikel aan het schrijven. Maar ik liep daarin vast. Er klopte iets niet. Ik had een mooie stelling en een goede onderbouwing. Ineens moest ik terugdenken aan een gesprek dat ik een week eerder in de kroeg hier op de hoek had. Ik werd bevraagd door een 25-jarige, net afgestudeerde jongeman, die de ambitie uitsprak hetzelfde vak als ik te gaan uitoefenen. Als een echte millennial had hij voor zichzelf geconcludeerd dat zijn studie alleen niet genoeg was om zich professional te mogen noemen. Zijn eerste vraag was: “Wat moet ik nu als eerste gaan leren?” Ik dacht even na. Gespannen staarde hij naar me. “Ik weet het niet”, hoorde ik mezelf zeggen.

Even was hij teleurgesteld. Maar net als ik hem met mijn antwoord verbaasde, verbaasde ik net zo goed mijzelf. Soms ben je getuige van je eigen vondsten. Je hoort jezelf iets zeggen en denkt: dat is een interessante gedachte, wie zei dat? Oh ja, ikzelf. Ik vertelde hem dat precies dat hetgeen was dat ik na dertig jaar in dit vak langzaam begon te leren: leren zeggen: “Ik weet het niet.”

In het artikel dat ik aanvankelijk aan het schrijven was, was ik weer iets aan het beweren. Ik wist iets. Zeker zelfs. Tot ik mij realiseerde dat ik eigenlijk voor HR op het moment een belangwekkender boodschap heb. We moeten leren niet te weten.

Toegevoegde waarde

Wij zijn als HR van het optimaliseren van de ‘menselijke bronnen.’ We proberen de mensen die onze organisatie vormen zo goed mogelijk tot hun recht te laten komen. Hoe sterker medewerkers ervaren dat ze op een veilige, leuke, goed gefaciliteerde manier interessant werk kunnen doen en zich daarbij ook nog gewaardeerd en uitgedaagd voelen, hoe trotser wij kunnen zijn op ons werk.

In onze ambitie om als businesspartner zoveel mogelijk impact te hebben, willen we zo goed mogelijk beslagen ten ijs komen. De klant mag van ons immers een kwalitatief hoogstaand advies verlangen.

We denken veel te moeten weten om ons werk optimaal te kunnen doen

We denken veel te moeten weten om ons werk optimaal te kunnen doen. Maar het is zeer de vraag, in de tijd waarin ‘verandermanagement’ een tautologie is geworden – managen betekent tegenwoordig immers automatisch leiding geven aan permanente verandering – of dit de houding is waarin wij, als HR, nog steeds de meeste toegevoegde waarde hebben.

Volgens mij leveren wij grofweg op twee manieren toegevoegde waarde:

  1. Door het leveren van objectieve, standaard antwoorden op eenduidige vragen. Denk hierbij aan vragen over ontslagrecht, vergoedingen, of een bepaalde training nog beschikbaar is en wat de resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek zijn. Dit is overduidelijk waarde die gebaseerd is op het hebben van kennis. Kennis is natuurlijk gebaseerd op objectieve feiten.
  2. Door mee te denken met de klant over wat in een unieke en eenmalige situatie nu de beste manier is om het aan te pakken. Hoe kunnen we het team ontwikkelen? Hoe zorgen we ervoor dat die ene medewerker weer goed in haar vel komt? Hoe zorgen we dat de organisatiecultuur meer innovatie verdraagt? Dit is waarde die gebaseerd is op een zoekproces. Hier passen geen klinkklare antwoorden.

Kennis als commodity

Objectieve kennis wordt heel snel steeds minder waard. Omdat kennis steeds meer een ‘commodity’ wordt. Een standaard grondstof waarbij weinig kwaliteitsverschil is en die je heel scherp kan inkopen. Vroeger was dat grind, suikerbieten of hout, tegenwoordig hoort daar ook kennis steeds meer bij. Internet heeft er immers voor gezorgd dat we kennis overal toegankelijk kunnen maken en razendsnel kunnen verspreiden.

Objectieve kennis wordt snel steeds minder waard

Als kennis objectief te maken is, verliest het meteen zijn ‘adviserende waarde’; je bent iets aan het vertellen wat iedereen had kunnen weten of opzoeken. Er zijn talloze tools om managers te helpen hun puur (HR-)technische vragen via het internet beantwoord te krijgen. Als ze hun vraag maar duidelijk hebben, kunnen ze het antwoord zelf vinden. De vraag duidelijk krijgen is waarde van het tweede niveau. Daar heb je een sparringpartner van niveau voor nodig. Als wij ons opstellen als antwoordenmachine, worden we razendsnel ingehaald door leveranciers van apps. Vandaar dat HR zo graag strategisch sparringpartner wil zijn. Dat is de enige manier om nog een hoogwaardige bijdrage te leveren.

Niet weten

Om deze rol te kunnen invullen en dus waarde van niveau twee te kunnen leveren, zullen we ons zelfbeeld sterk moeten aanpassen. In deze rol gaat het veel minder om weten. Het gaat veel meer om bereid zijn te onderzoeken, te verdwalen, uit te vinden en te leren begrijpen. Soms is zelfs ‘verstoren’ belangrijker dan duiden. Als je verstoort stel je een waarheid ter discussie, je doorbreekt de consensus, het groepsdenken, dat wat normaal gevonden wordt. Hierdoor worden mensen aan het denken gezet en gedwongen tot creativiteit. Onontbeerlijk bij situaties die uniek en eenmalig zijn, daar passen immers geen standaard antwoorden.

Het hebben van een mening vormt in een zeer beweeglijke wereld steeds meer een hinderpaal in plaats van een houvast. Niet voor niks staan de (sociale) media bol van de meninkjes. Meningen temperen immers het gevoel van onrust, een mening ordent de chaos. Meningen zijn een manier om andere invalshoeken uit te sluiten en zo geruststellend een gevoel van helderheid creëren. Maar of een mening altijd tot de beste oplossing leidt, is natuurlijk zeer de vraag.

Het gaat veel meer om bereid zijn te onderzoeken, te verdwalen, uit te vinden en te leren begrijpen

Constructief opportunisme

Op het moment dat je accepteert dat de wereld niet zo overzichtelijk, voorspelbaar en eenduidig is als wij zouden willen, worden meningen minder belangrijk. Het zijn hooguit opties. In onze beweeglijke wereld is volgens mij ‘constructief opportunisme’ de meest effectieve levenshouding. Niet proberen te voorspellen hoe de toekomst zich zal ontvouwen, maar werken met voortschrijdend inzicht. Niet proberen te weten, maar bereid zijn je steeds weer te laten verbazen welke consequenties de voorgaande stap heeft gebracht en daar op te reageren. Niet eindeloos plannen maken, maar permanent zoeken en zo weer een stap verder komen. Constructief opportunisme. Natuurlijk is dit tegen de aard van ons beestje. Het dier mens is dol op houvast. In een voorspelbare wereld is dat prima, in de hedendaagse jungle helaas niet langer houdbaar.

Opvoedkundig advies

Ja, HR mag, nee móet, voorop lopen. En mensen die voorop lopen, moeten durven opvoeden. Zij hebben namelijk al iets meegemaakt waar anderen nog niet aan toe zijn. Wij moeten de nieuwe houding voorleven. We moeten ons gedragsmatig opstellen als de nieuwe leiders van de organisatie. Dat doen we door in het contact met onze klant niet te willen weten. Ons te verbazen over wat er nu weer in de organisatie, in teams of bij mensen gebeurt. Willen onderzoeken wat dat voor consequenties zou kunnen hebben. Enthousiast op zoek naar ideeën hoe we daar deze keer op kunnen reageren. Een beetje naïef durven zijn om zo opties open te houden. Creatief durven zijn en risico nemen. Zelfs het risico dom te worden gevonden door te zeggen: “Ik weet het niet.”

Door: Jeroen Busscher, organisatieadviseur, spreker en auteur.

Reageer op dit artikel