U zegt dat mensen in wezen zwak zijn. Hoe zorg je dat organisaties en hun werknemers bij morele dilemma's de juiste keuzes maken?
‘Heel veel mensen maken geen verschil tussen de vragen waarom moraal belangrijk is, en hoe zij zich kunnen motiveren om moreel te zijn. Dat zijn twee totaal verschillende dingen. Je kunt snappen waarom iets waardevol is, en je er tegelijkertijd niet toe kunnen zetten om je eraan te houden. Bijvoorbeeld de regels om niet te stelen, te liegen, fraude te plegen of je schuldig maken aan bedrijfsspionage. Dus moeten we ervoor zorgen dat we meer en meer redenen hebben om ons toch aan die regels te houden. Als er geen enkele sanctie staat op het overtreden van een regel, dan kun je op je klompen aanvoelen dat wij die regel gaan overtreden. Het eerste niveau van zelfdwang betekent dat we niet morele redenen geven om moreel te handelen. In het heel groot stel je als samenleving wetten op. En in het bedrijfsleven kan dat een keurmerk zijn of huisregels.

Maar wat ik heel veel zie in het bedrijfsleven, is dat werkgevers een hele rits morele regels opleggen aan hun werknemers, terwijl er tegelijkertijd heel veel andere regels zijn die het heel moeilijk maken om je moreel te gedragen. Waar je als werkgever voor moet zorgen, is dat je geen situatie creëert waarbij je aan de ene kant zegt: "Je moet je aan de regels houden", als aan de andere kant alleen de mensen die de regels breken, carrière maken. Als je mensen in een omgeving brengt waar het heel moeilijk is om moreel te handelen, ben je verkeerd bezig.'

Amerikaanse onderzoekers hebben vastgesteld dat vooral betrokken werknemers de neiging hebben om ethische regels te overtreden, omdat ze denken dat ze hun werkgever iets verschuldigd zijn. Herkent u dat beeld?
‘Er zijn heel veel redenen om immoreel te handelen. Het rare van mensen is dat ze tegenover zichzelf en anderen niet willen toegeven dat ze immoreel handelen. Dus gaan we een excuus zoeken, goedpraten wat we doen. Het beste excuus dat je kunt hebben, is dat je het doet voor een ander goed doel. Het klinkt veel beter wanneer je zegt: "Ja, ik handelde wel immoreel, maar ik deed het voor mijn bedrijf" of "Ik deed het voor de mensheid", dan wanneer je zegt: "Ik deed het voor eigen gewin." Het zijn onzinargumenten, maar het klinkt goed. Wanneer mensen het gevoel hebben dat ze werken voor iets groots of iets goeds, dan gaat het ook vaak mis. Niets is gevaarlijker dan een organisatie waar mensen het idee hebben dat ze voor een groot doel werken. Dan heiligt het doel ontzettend snel de middelen.

'Je hebt allerlei vormen van betrokkenheid bij je werkgever. Een goede betrokkenheid is er een die ook afstand neemt. Er is veel empirisch onderzoek gedaan naar situaties die aanzetten tot immoreel handelen. Het organiseren van groepsdwang is er een. Het lijkt heel goed als je ergens werkt waar je ook buiten werktijd voortdurend met elkaar omgaat en vrienden bent. Maar vanuit moreel oogpunt is het levensgevaarlijk. Omdat mensen dan geen ankerpunt meer hebben buiten de groep en helemaal niet meer worden geconfronteerd met andere standpunten, waardoor ze zich afvragen: "Zijn wij nou eigenlijk wel zo goed bezig?" En het is heel moeilijk om eruit te stappen, want je stapt niet alleen uit je baan, maar ook uit je hele sociale leven. Een gezonde groepscultuur is belangrijk, maar pas op voor te veel cohesie. Want dan verlies je de tegenstem.'

Hoe zorg je ervoor dat de tegenstem wordt gehoord?
‘Je moet het toestaan dat mensen morele argumenten inbrengen. Dat vergt een cultuuromslag, waarbij medewerkers niet voor gek worden gezet wanneer ze een moreel argument ter tafel brengen. Dat kun je afdwingen door bijeenkomsten te organiseren waarbij je móét spreken over moraal. In GZ-instellingen bijvoorbeeld heb je nu veel morele dilemma-trainingen. Je kunt ook een moreel jaarverslag uitbrengen, waarin wordt beschreven welke morele dilemma's hebben gespeeld op de werkvloer en hoe daarmee omgegaan is. Hoe ben je omgegaan met pesten? Er zijn allerlei – soms heel kleine – dingetjes die je daarin kunt beschrijven.'

'Leiderschap is ook heel belangrijk. Als de baas zelf nooit over moraal spreekt, dan kun je dat van de rest van het bedrijf ook niet verwachten. En niets is zo desastreus als tegengestelde signalen. Als de top van het bedrijf roept: "We willen een morele organisatie zijn", en ondertussen toucheren ze gigantische bonussen terwijl de rest van de mensen met minder moet doen, creëer je cynisme. Dan kun je lullen wat je wilt, maar dan krijg je zonder meer een voedingsbodem voor immoreel gedrag. Interne rechtvaardigheid is een van de allereerste dingen waar je voor moet zorgen. Je kunt vechten tegen kinderarbeid en milieuvervuiling en allerlei andere zaken. Maar als er intern een hiërarchie heerst waarbij mensen niet worden gerespecteerd, of de beloningsstructuur is totaal scheefgegroeid, dan haken medewerkers onmiddellijk af en nemen ze de rest van het verhaal ook niet meer serieus.'

Het volledige interview is te lezen in IntermediairPW