Spotify kent veel van dezelfde uitdagingen waar menig klassieke organisatie ook voor staat: de markt is veranderlijk, dus zorgen dat je bijblijft is een must. Of liever: dat je voorop loopt. Bij de muziekstreamdienst draait alles om focus, focus, focus. Of, zoals Johan Persson van Spotify zegt: ‘Het ergste wat er hier kan gebeuren is dat iemand te lang aan een bepaald project werkt.’ Dat is namelijk niet alleen bijzonder inefficiënt, maar ook een verkwisting van talent.

Voor wie er even bijgepraat moet worden: het Zweedse Spotify zag het licht in 2006 en groeide al in 2012 uit tot een muziekstreamingdienst met 20 miljoen gebruikers wereldwijd. Spotify groeide als kool. Ze zochten dus naar een middel om de medewerkers resultaatgericht te houden en tegelijkertijd het maximale uit zichzelf te laten halen. Dat moest de organisatie in staat stellen om continu te kunnen bijsturen wanneer nodig.

Doelen stellen

De oplossing werd gezocht in het Objectives en Key Results-programma (OKR), een managementtool die ook gebruikt wordt door organisaties als Google en Facebook. In de kern komt het erop neer dat medewerkers bijdragen aan de strategische organisatiedoelen door zichzelf vijf simpele vragen te stellen: 1) Wat wil je doen voor het bedrijf? 2) Waarom is dat belangrijk? 3) Hoe ga je dat doen? 4) Wat kan je tegenhouden? en 5) Hoe weet je wanneer je resultaat is bereikt? Natuurlijk wordt in de gaten gehouden of die persoonlijke doelen overeenkomen met die van de organisatie.

‘Dat middel op zich is niet nieuw, maar het is wel effectief’, zegt Menno Lanting, organisatieadviseur veelgevraagd managementspreker die de case van Spotify beschrijft in zijn boek De Slimme Organisatie. ‘Het is een vorm van communicatieve zelfsturing: wanneer medewerkers hun eigen doelen stellen, verbinden ze zichzelf ermee. Mensen zetten hun eigen doelen nou eenmaal hoger dan managementdoelen.’
Het OKR-programma werd organisatiebreed uitgerold, maar bleek het Zweedse bedrijf toch niet helemaal lekker te passen. Het bleef een managementtool en de resultaatgerichte doelen gingen nog niet echt leven. De volgende stap die Spotify daarop ondernam, was wél nieuw. En daar zijn een paar mooie lessen uit te trekken.

1. Zoek een middel dat bij je past

Terwijl het OKR-model voor Facebook en Google prachtige resultaten opleverde, konden de mensen bij Spotify zich er toch niet helemaal in vinden. Lanting: ‘Het model is ingestoken op Amerikaanse organisaties, die over het algemeen een stukje hiërarchischer zijn dan Europese. Dat paste niet bij de open cultuur van de organisatie.’
Spotify gooide het roer om. In dezelfde tijd dat het OKR-model werd ingevoerd, zag ook Salesforce, een online open platform het licht. Zo creëerden ze een ‘open feedback platform’: alle persoonlijke doelen, van de secretaresse tot aan de CEO, werden transparant gemaakt.

Met de tool werd bovendien duidelijk wie aan welke projecten werkte, en doordat medewerkers inzicht kregen in elkaars doelen en projecten konden ze bij overlap zelf teams vormen zodat ze gezamenlijk aan hun doelen te lijf konden gaan.

Deze transparantie zorgde ook er ook voor dat medewerkers elkaar direct en continue feedback en tips konden geven voor lopende projecten. Naast doelen en resultaten werden medewerkers namelijk ook geacht om voortgang van hun werk te rapporteren. Het resultaat: mensen kregen een grote vrijheid om zelf in te vullen hóé ze hun werk deden, wat ervoor zorgde dat medewerkers een grote verantwoordelijk ervoeren.
‘Het opengooien van doelen is echt nieuw, stelt Lanting. ‘Waar voorheen alle doelen alleen aan het management werden gerapporteerd, wordt nu veel meer de horizontale verbinding opgezocht: daardoor kan iedereen makkelijker zien wat er in de organisatie gebeurt. Die openheid paste veel beter bij Spotify, waar men veel overlegt en kennis met elkaar deelt.’

2. Iedereen moet meedoen

Toch was bij Spotify het tot stand brengen van een feedbackcultuur ook een gevoelige zaak. De organisatie had zich er op verkeken dat er verschillende groepen medewerkers anders zouden reageren op het openlijk delen van doelen, projecten en prestaties. Zo waren de salesmensen vaak sterk gefocust op hun reputatie en communiceerden dus een stuk makkelijker over hun werk dan de de softwareontwikkelaars, die veel bescheidener bleken.

Zo’n feedbackcultuur vraagt er dus om dat íédereen mee doet en zijn voortgang rapporteert. ‘Daar moet je heel rigide in zijn, anders werkt het niet’, zegt Lanting. ‘Maar dit vraagt ook om leiderschap van het management. Zij moeten hier een voorbeeldrol nemen en de eerste stap zetten met het delen van informatie. Dat maakt het voor medewerkers ook makkelijker.’

TIP: Meer weten over performance management 2.0? Kom naar het Congres Talent & Performance op 11 oktober.

3. Een cultuur van vertrouwen is een must

Open, transparant: het klinkt allemaal zo mooi. Maar wat als een medewerker slecht presteert? Dat kan natuurlijk van tijdelijke aard zijn, maar is wel voor iedereen zichtbaar. Er moet dus een cultuur zijn waarin de ruimte is om fouten te maken, om tijdelijk even minder te leveren, zonder dat er druk vanuit de organisatie komt.

Daar heeft het management bij Spotify een grote rol in. Om even terug te gaan naar het OKR-model: vraag vier gaat over welke belemmeringen medewerkers tegen kunnen komen in werken aan hun doelen.
En dat geeft een natuurlijk een mooi overzichtelijk lijstje voor het management. Lanting: ‘Als je even niet lekker in je vel zit is er bij Spotify veel aandacht voor training en coaching. Ze doen veel aan horizontale ontwikkeling om jou beter te maken als professional. Maar er wordt ook van je verwacht dat je er open over bent of dat lukt.’

Wat dat betreft heeft het feedbackplatform een zelfselecterend vermogen. Aanspreken door het managemen is niet altijd nodig. Lanting: ‘Het platform laat zien welke mensen fouten durven te maken en hoe ze met feedback omgaan. Als medewerkers daar niet mee om kunnen gaan, schuiven ze dat vaak zelf al naar voren: het werkt niet voor mij.’

4. Geef medewerkers verantwoordelijkheid

Door medewerkers zelf te laten bepalen hoe en met wie ze hun werk uitvoeren, creëerden ze bij Spotify een cultuur van verantwoordelijkheid. Een mooie les voor werkgevers. In Nederland heeft deze werkwijze ING al geïnspireerd om bepaalde afdelingen in de organisatie te laten werken in ‘squads’: kleine zelfsturende teams. Toch ziet Lanting dat veel organisaties hun medewerkers zeker niet de beste context bieden om het beste uit zichzelf en elkaar te halen. En dat is zonde. ‘Wanneer je veel verantwoordelijkheid bij de professionals zelf legt, weten ze vaak meer uit zichzelf te halen. Dan zijn ze gelukkiger en meer betrokken. En door die communicatieve zelfsturing – het stellen van de eigen, strategische doelen – krijgen mensen een gevoel van purpose, dat je iets bijdraagt aan de organisatie.’

Voor Spotify verliep de weg naar een transparante feedbackcultuur redelijk natuurlijk. Maar niet iedere organisatie is daartoe in staat. ‘In dominante organisaties is dat lastig’, beaamt Lanting. ‘Managers en stafafdelingen hebben daar vaak al veel verantwoordelijkheid weggehaald bij hun werknemers. Als je die weer teruggeeft, is het maar de vraag of het ook omarmd wordt. Je kunt de context veranderen, maar daarmee verandert het gedrag niet gelijk mee.’