artikel

‘Cultuur veranderen naar lerende organisatie duurt vijf jaar’

Personeelsmanagement

Een organisatie veranderen in een lerende organisatie, vraagt meer dan het op afroep inkopen van opleidingen. Het begint bij een integrale visie op leren en een visie op leiderschap, waar je vervolgens mee aan de slag kunt. “Zo’n verandering vraagt enige jaren en is nooit klaar.”

‘Cultuur veranderen naar lerende organisatie duurt vijf jaar’

Relevant blijven voor markt en samenleving is een steeds grotere uitdaging. De medewerkers en leidinggevenden van een organisatie bepalen hierin je succes. Zij moeten gefaciliteerd en geïnspireerd worden om zich te blijven ontwikkelen. Helaas zie je dat in veel organisaties de prioriteiten ergens anders liggen, zegt Suzanne Kienjet die het vak Learning & Development bij Avans⁺ doceert. “Wil je vooroplopen in je vakgebied, dan moet je leren integreren in het dagelijkse werk. Niet alleen door leidinggevenden en medewerkers taken en rollen te blijven geven die ze uitdagen en scherp houden, maar ook door veel reflectie en evaluatie in te bouwen op de werkvloer.”

Managementdevelopment vormgeven

Suzanne Kienjet begeleidt diverse organisaties op het gebied van learning & development. Bij een zorgorganisatie van circa 6000 medewerkers bijvoorbeeld ben ik nu een jaar betrokken als adviseur om managementdevelopment vorm te geven. Er was daar wel aandacht voor ontwikkeling, maar dan vooral in de vakinhoud van medewerkers. Voor leidinggevenden bestond één opleiding waar met name nieuwe leidinggevenden aan deelnamen. Deze opleiding was voor iedereen gelijk en werd eens in de vijf jaar herzien naar aanleiding van ontwikkelingen in en buiten de organisatie. Naast deze opleiding was er vrijwel geen aandacht voor ontwikkeling van leidinggevenden. Er ontstond bewustwording dat er meer nodig is.”

Het is belangrijk dat mensen de concrete toegevoegde waarde van ontwikkeling op het dagelijkse werk gaan inzien

Deze organisatie is overigens geen uitzondering, benadrukt Kienjet. “Door de waan van de dag zie je op veel plekken dat een duidelijke visie ontbreekt. Ontwikkeling van leiderschap heeft dan minder prioriteit. Het is belangrijk dat mensen de concrete toegevoegde waarde van ontwikkeling op het dagelijkse werk gaan inzien.”

Opleidingsprogramma is niet de start

De zorgorganisatie wilde dus aan de slag en vroeg aan Kienjet om een nieuw opleidingsprogramma te helpen ontwikkelen.  “Het opleidingsprogramma is alleen niet de start, maar eerder een middel dat ergens halverwege het proces vorm krijgt. Het start met de WHY. Waarom willen we aandacht voor MD? Waar willen we heen bewegen? Wat moet het opleveren? Welke ontwikkelingen zien we in de samenleving? En welke kennis en competenties hebben we daar eigenlijk voor nodig? En is een opleiding dan de juiste keuze voor deze ontwikkeling?”

Visie op leiderschap

“Ik ben middels een inspiratiebijeenkomst met twintig mensen, waarvan tweederde uit de doelgroep (leidinggevenden), een visie op leiderschap gaan vormgeven die past bij die organisatie. Centrale vraag was in eerste instantie: Hoe ziet ons leiderschap er idealiter op strategisch, tactisch en operationeel niveau uit, gezien onze strategische ambitie en de omgevingsontwikkelingen? Vervolgens is de vertaalslag gemaakt naar concreet gedrag, zodat voor iedereen heel helder werd wat we van leidinggevenden verwachten in die specifieke organisatie.”

Pas dan kan je gaan nadenken over het hoe, zegt Kienjet. “Uit dezelfde groep kwamen goede ideeën. Men zei: ‘We willen niet alleen opleidingen, maar vooral ook aandacht voor ontwikkelgesprekken’. Wat bleek? Er werd heel weinig met mensen gepraat over ontwikkeling en ambitie. Ook kwam heel sterk het verlangen naar maatwerk in opleidingen naar voren. Dus echt aansluiten op de doelgroep die voorligt en niet iedereen dezelfde opleiding aanbieden. Iets wat we in de visie op leren hebben opgenomen.”

Ontwikkelbehoeften

Nadat de – samen bedachte – visie is vertaald naar concreet gedrag en vaardigheden, is het tijd om aan de slag te gaan. “Er zijn heel veel manieren en methodes om te beginnen; in dit geval koos ik voor een 360-gradenfeedback als middel om met elkaar in gesprek te komen over waar iemand nu staat en waarin ontwikkeling gewenst is. En kijk dan ook vooral naar de talenten van iemand, want uit onderzoek blijkt dat learning & development veel effectiever is als je mensen verder brengt in hun talenten in plaats van alleen maar te focussen op verbeterpunten.”

Als mensen zien dat de top zich ook kwetsbaar opstelt, vindt er vaak wel dooi plaats

Wanneer vervolgens duidelijk is waar de ontwikkelbehoeften per persoon (of per groep) liggen, kun je gaan kijken welke weg je daar naartoe neemt. “Vaak zie je dat organisaties kiezen voor het 70-20-10-principe, en dat is, hoewel wetenschappelijk nooit onderbouwd, in de basis best logisch. Dit principe zegt: kijk niet alleen naar opleidingen (de 10), maar kijk vooral ook wat je in de praktijk aan leren kunt stimuleren (de 70) en hoe je blijft reflecteren (de 20)”, zegt Kienjet.

Weerstand bij medewerkers

Over het algemeen zijn mensen heel blij dat ze weer mogen groeien, maar weerstand is er soms ook. ‘Mijn ervaring is dat die weerstand voortkomt uit onzekerheid. Je moet je immers kwetsbaar opstellen en naar jezelf kijken’. ‘En ik hoor vaak “Leuk hoor dat we aan de slag gaan, maar doet de directie ook mee?” Als mensen zien dat de top zich ook kwetsbaar opstelt, vindt er vaak wel dooi plaats en ervaren de meeste mensen de toegevoegde waarde.’

Nooit klaar

Het duurt gemiddeld vijf jaar voordat je de cultuur hebt veranderd naar een lerende organisatie, zegt Kienjet. Maar ook daarna ben je nog lang niet klaar. “Je strategie verander je ook elke drie tot vijf jaar, dat doe je dus ook met je visie op leiderschap, en je visie op leren en ontwikkelen.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Avans⁺ 

Reageer op dit artikel