artikel

Employee experience: mens is overal klant

Personeelsmanagement

Employee experience: mens is overal klant

Veel bedrijven bewegen van een kostengedreven benadering van personeelsbeleid naar een benadering waarin de ervaring centraal staat. Steeds meer blijkt dat, wanneer engagement expliciet in de strategie wordt opgenomen en dit goed wordt doorvertaald naar de werkvloer, de productiviteit en winst stijgen.

Zoals het IBM Institute for Business Value (2016) beschrijft: “The battle for the hearts and minds of employees is played out daily through their workplace experiences.”

De overtuiging is dat organisaties met een open cultuur met gedreven, betrokken mensen meer innoveren en een hogere productiviteit hebben. Dit heeft een blijvend competitief voordeel tot gevolg (Deloitte, 2016). Deze overtuiging wordt ondersteund door onderzoek waaruit blijkt dat medewerkers het best presteren wanneer zij goed in hun vel zitten en tevreden zijn over hun werk (Wright, Cropanzano & Bonett, 2007). Een positieve employee experience is dus cruciaal voor het onderscheidend vermogen van organisaties.

Maslow en Herberg tezamen

Employee experience kan gezien worden als een nieuwe benadering van de modellen van Herzberg en Maslow tezamen, met als uitgangspunt theorie Y. Een positieve medewerkerservaring wordt gegeven door een consistente en hoogwaardige opeenstapeling van positieve gebeurtenissen die de relatie tussen de werknemer en werkgever illustreert. In de EVP (employer value proposition) wordt beschreven hoe deze beleving eruit moet zien, en hoe de relatie tussen de werkgever en werknemer vormgegeven wordt. De EVP volgt hiermee Herzbergs theorie op: een positieve ervaring betekent als eerste ervoor zorgen dat de basis op orde is, en vervolgens op dat fundament voortbouwen met stimulerende factoren.

Klantervaring

De ervaring van de medewerker is afgeleid van klantervaring, ofwel de customer experience. Susan Peters, Senior Vice President HR bij General Electric, zei over employee experience in het blad Forbes het volgende: “… Als we, als HR, door de ogen van onze medewerkers kijken, begrijpen we echt waar ze behoefte aan hebben, en wat hun uitdaging zijn…”

Wat Peters beschrijft wordt bij ING en veel andere bedrijven nu employee journey’s genoemd. Of je het nu wilt of niet, als mens ben je overal een klant. Je doet boodschappen, hebt een telefoon- en internetabonnement en hebt een rekening bij een bank. Je kunt goede en slechte ervaringen hebben. Lang in de wacht staan, een product te laat geleverd krijgen of onbeleefd bejegend worden door personeel zijn vaak tegenvallers. Maar een persoonlijk telefoontje van de manager of een bloemetje van de schoenenleverancier kan je beeld bijstellen. Niet anders is het met de employee experience. Vergelijkbaar met de ervaringen die je als klant hebt bij een bedrijf, is de employee experience de verzameling aan ervaringen die iemand met een organisatie heeft als – potentiële – medewerker.

Cadeaubon voor afgewezen sollicitant

Dat medewerkerervaring en klantervaring nauw met elkaar samenhangen weten ze ook bij Hunkemöller. Dezelfde doelgroep die solliciteert is er klant. Omdat ze hun klanten niet willen verliezen bij een afwijzing tijdens een sollicitatieproces, sturen ze – als iemand geen werknemer van het bedrijf kan worden – de afgewezen sollicitant een cadeaubon voor de winkel. Dat wordt enorm gewaardeerd.

Maar ook Virgin is een mooi voorbeeld met een intuïtieve CEO die erin gelooft dat blije medewerkers voor blije klanten zorgen. (zie kader)

Virgin Media’s eerste indruk

Dat een slechte eerste indruk vernietigend en zéér kostbaar kan zijn, weet Virgin Media. De Britse telecomaanbieder ontvangt jaarlijks gemiddeld 150.000 sollicitaties en neemt daarvan zo’n 3500 nieuwe mensen aan. Maar in 2015 verloor het bedrijf meer dan 7500 ‘sollicitant-klanten’: bestaande abonnees die na een slechte sollicitatie-ervaring bij Virgin overstapten naar de concurrent.

Onderzoek van het Britse bureau Ph.Attraction – adviseur op het gebied van employer branding – schatte het verlies dat jaar op zo’n zes miljoen Amerikaanse dollars. Een eyeopener was het.

Na het besef dat dit proces de organisatie miljoenen kostte, gooide Virgin het roer om. Het bedrijf formuleerde op basis van het onderzoek van Ph.Attraction een nieuwe ambitie: maak Virgin beroemd om haar goede candidate experience. Sterker nog: hoe kunnen we door een fantastische candidate experience nog meer klanten naar onze winkels en websites krijgen?

Ultieme employee experience

Blije klanten via blije medewerkers is een manier om een ultieme employee experience te beschrijven. Wat zorgt voor blije medewerkers? Herzberg deed hier onderzoek naar en publiceerde hierover samen met o.a. Mausner en Snyderman tussen 1959 en 1976 in drie volumes. Zijn theorie gaat in op de vraag welke factoren personeel motiveren en welke factoren demotiveren.

Herzberg maakt onderscheid tussen twee groepen van factoren. Beide spelen verschillende rollen in werkmotivatie en -tevredenheid: hygiënefactoren (zoals salaris en arbeidsomstandigheden) en motiverende factoren (zoals opleidings- en carrièremogelijkheden, of het MVO-beleid van de organisatie waar medewerkers trots op zijn).

Basis op orde: hygiënefactoren

De hygiënefactoren (dissatisfiers) komen neer op het op orde hebben van de basis. Het leidt tot werkontevredenheid als hygiënefactoren niet vervuld worden, maar worden ze wel vervuld, dan hebben ze geen invloed op het verhogen van werkmotivatie of -tevredenheid.

Tegenover deze hygiënefactoren staan de motiverende factoren (satisfiers) die het werk verrijken. Als niet wordt voldaan aan de motiverende factoren, dan blijft de situatie constant. Daarentegen kunnen de motiverende factoren juist wel een boost geven aan werktevredenheid. Ook is een positieve relatie tussen motiverende factoren en langetermijnprestaties aangetoond, terwijl hygiënefactoren alleen maar op korte termijn veranderingen in performance laten zien.In het model van Herzberg ligt de nadruk op de werkomstandigheden. In de klassieke piramide van Maslow (1954) speelt het individu juist de hoofdrol, zoals in onderstaande figuur is te zien.

Mensen van nature lui?

Relatief kort nadat Maslow de piramide introduceerde, heeft McGregor (1960) de theorie in het kader van medewerkersmotivatie uitgebreid. Door onderscheid te maken in Theorie X en Theorie Y staan veronderstelde kenmerken van medewerkers centraal. Theorie X gaat ervan uit dat medewerkers pas gemotiveerd worden wanneer de manager opdrachten geeft en de uitvoering controleert. Deze zienswijze sluit aan bij de traditionele benadering van Adam Smith, dat mensen van nature lui zijn en alleen werken om in hun levensonderhoud te voorzien. Het tegenovergestelde perspectief, Theorie Y, gaat uit van de individuele kracht van medewerkers via consensus en intrinsieke motivatie.

Employee experience kan gezien worden als een nieuwe benadering van de modellen van Herzberg en Maslow tezamen, met als uitgangspunt Theorie Y. Een positieve medewerkerervaring ontstaat door een consistente en hoogwaardige opeenstapeling van positieve gebeurtenissen die de relatie tussen de werknemer en werkgever illustreren. Dit is dan de EVP en die volgt hiermee Herzbergs theorie op.

Lees meer

Lees meer

Werkgeversimago

Niet alleen voor de zittende werknemers is een goede medewerkerervaring van belang, ook voor het employer brand – hoe de organisatie zich naar buiten toe en op de arbeidsmarkt wil positioneren – is het van groot belang. Het is waardevol dat medewerkers het merk doorleven in alles wat zij doen, ten behoeve van het gepercipieerde imago van bedrijven (Mosley, 2007).

Werkgevers hebben steeds minder de touwtjes in handen op de arbeidsmarkt. De arbeidsmarkt is steeds meer talentgestuurd. Ook speelt de verandering van arbeidsrelatie een rol. Van een ‘oud contract’ met baanzekerheid en een standaard compensatiepakket is die gegaan naar een ‘nieuw contract’ waarin ontwikkeling en beloning op basis van inzet centraal staan (Hall & Moss, 1998).

Baas niet meer nodig

Daarnaast zijn mensen voor hun inkomen niet per se meer afhankelijk van een werkgever. Er zijn vele andere manieren om in levensonderhoud te voorzien. Denk aan het verkopen van zelfgemaakte producten via Etsy, het taxirijden via Uber of Lyft, je huis verhuren via Airbnb en jezelf aanbieden via het freelancernetwerk Upwork. Wie heeft er dan nog een baas nodig? En als mensen wél voor een baas willen werken, dan zorgen platformen als LinkedIn er wel voor dat headhunters vrijelijk hun slag kunnen slaan.

Mensen verleiden

Voor organisaties is het dus de taak om mensen te verleiden zich aan de organisatie te verbinden. Te zorgen dat ze elke dag weer impact hebben door hun talenten in te zetten, of dit nu hun eigen werknemers zijn of, zoals bij Uber, werknemers die in een groter netwerk ingezet worden. Een manier om deze verbinding te realiseren is door een ultieme employee experience in de organisatie te creëren. Employee experience creëert ook beloning en engagement van medewerkers die niet op de loonstrook van het bedrijf staan, zoals bij Uber en Airbnb. Het laat het bedrijfsmerk als het ware samensmelten met de employee value proposition.

Dit artikel is afkomstig uit het boek HR Impact van Maarten van Beek

Reageer op dit artikel