artikel

Continue dialogen in plaats van traditionele beoordelingsgesprekken

Personeelsmanagement

De traditionele beoordelingsgesprekken lijken niet meer van deze tijd. Tijdens een rondetafelgesprek vertellen vijf direct betrokkenen hoe zij de gesprekken in hun organisaties op een andere wijze georganiseerd hebben.

Continue dialogen in plaats van traditionele beoordelingsgesprekken

Hoe het bij de Eneco’s, Rabobanken en Achmea’s gaat is inmiddels genoegzaam bekend. Maar kleine en middelgrote werkgevers, hebben geen leger HR-professionals, afdeling communicatie en tonnen budget om een andere wijze van gesprekken te introduceren. Kunnen zij, gezien hun grootte, in continue dialogen focussen op de sterke punten van medewerkers en hun werkplezier? De vijf deelnemers aan het rondetafelgesprek beantwoorden deze vraag allemaal met ja.

“Ik geloof er niets van dat bij de grote jongens alle gesprekken zijn afgeschaft. Bij ons in ieder geval niet, integendeel”, begint Hedi Keizer, HR-manager bij Visser & Smit Bouw. “Wij hadden twee gesprekken per jaar en dat is voor de ene medewerker al te veel en voor de ander te weinig. Voor stayers volstaat vaak één gesprek. Bij hen is het werkplezier al groot en zij presteren tot ieders tevredenheid. Onder het genot van een kopje koffie wordt dan kort terug- en vooruitgeblikt en vooral ingegaan op één onderwerp, bijvoorbeeld duurzame inzetbaarheid. Bij starters en potentials voer je juist veel vaker een gesprek over hun ontwikkeling. Medewerker en leidinggevenden zijn vrij te bepalen wanneer en hoe vaak ze de gesprekken voeren.”

Maandelijkse gesprekken

Cobi Sloof, manager P&O van Wareco Ingenieurs herkent dit. “Met sommige van onze schoolverlaters en potentials voeren wij misschien wel iedere maand een gesprek. De insteek van deze gesprekken is ontwikkelen. Deze youngsters zijn leergierig en vinden twee gesprekken per jaar te weinig. Het is belangrijk dat een gesprekkenaanpak deze flexibiliteit biedt.” Sloof vraagt zich af of het afschaffen van beoordelingsgesprekken geen luiheid van het management is en stelt dat in ontslagzaken nog steeds een dossier vereist is.

Medewerkers en leidinggevenden zijn vrij om te bepalen hoe vaak ze gesprekken voeren

Gesprekken geen doel op zich

“Bij Parc Spelderholt streven we er met uitstekende begeleiding van de studenten naar dat zij zo zelfstandig mogelijk worden en een dienstverlenende ambiance kunnen creëren voor onze gasten in het Hotel en Kasteel”, vertelt Sylvia de Bruin, HR-manager. “In presentaties is duidelijk gemaakt dat de gesprekken geen doel op zich zijn, maar bedoeld om medewerkers in hun kracht te zetten en hun werkplezier te vergroten. Wij geloven in fun makes it run en ga daar nu eens in dialogen over praten.”

De goede gesprekken

“Bij Noordhoff Uitgevers is de traditionele gesprekscyclus vervangen door Continuous Dialogues, een continu proces waarbij het voeren van ‘de goede gesprekken’ tussen medewerker en leidinggevenden en tussen medewerker en collega’s centraal staat. Wij verplichten niets, maar zien dat ruim 85 procent van de collega’s de tools gebruikt die deze gesprekken ondersteunen”, vertelt Violet Hulleman, senior HR-businesspartner. “Bij de introductie is tijd geïnvesteerd om uit te leggen waarom we hiervoor kiezen, namelijk om focus aan te brengen in het werk, te blijven leren en vanwege duurzame inzetbaarheid. Dat laatste is ongelooflijk belangrijk omdat de ontwikkelingen in onze branche razendsnel gaan.”

Coach

“Zelfontwikkeling is bij Wareco Ingenieurs een kerncompetentie”, vervolgt Sloof. “Om de medewerkers hierbij te faciliteren kunnen zij een coach inschakelen. Een vraag als ‘Wat zijn mijn sterke punten en hoe kan ik deze ontwikkelen?’, is niet voor iedereen even gemakkelijk te beantwoorden. Deze coaches zijn eigen medewerkers die met een training hun coachingskills verder ontwikkeld hebben. Een kleine investering die ook nog voor meer werkplezier bij deze coaches zorgde.”

Persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling gaan hand in hand

Inspelen op ontwikkelingen

“De kolenboer en dorpsomroeper zijn misschien beroepen uit een ver verleden maar wie kon tien jaar geleden bevroeden dat de grootste concurrent van onze taxichauffeurs een bedrijf uit Silicon Valley zou zijn? Als ik vertel dat op de Universiteit Twente mensen worden opgeleid voor beroepen met drones, schud ik menig medewerker toch wel wakker”, vertelt Jurriaan de Graaff, group HR-director bij Noordhoff Uitgevers. Wij hebben een werk- en ontwikkelklimaat gecreëerd waarin medewerkers continu met elkaar in gesprek gaan over verbeteringen en waarin zij hun leven lang kunnen leren. Zo gaat persoonlijke ontwikkeling hand in hand met organisatieontwikkeling. Wij willen op ons vakgebied de beste zijn en zijn heel transparant over het werkgeversbelang dat met de gesprekken gediend is. Nu ik hier zo over praat is ‘lang leve leren’ misschien wel een betere slogan.”

Kleine stapjes

Kenmerkend voor deze vier organisaties is dat zij stapje voor stapje het oude beoordelen inruilden voor nieuwe gespreksaanpakken. Niet plotsklaps een big bang en zeker niet top-down. “Het is bij gemor belangrijk te inventariseren waar de behoeften liggen. Het is dus noodzaak om door te vragen”, vertelt De Bruin. “Organisatiebreed hebben wij leidinggevenden en medewerkers uitgedaagd niet meer te praten over problemen (‘de gesprekken kosten tijd, het formulier knelt’) maar in oplossingen. Dat waren leuke sessies waarin de energie nu eens positief werd aangewend. Meteen maakten wij hun duidelijk dat wij dit ook in de gesprekken terug willen zien. De toekomst kun je veranderen, het verleden niet.”

Flexibel systeem

“Bij Visser & Smit Bouw is feedforward geïntroduceerd. Wat er niet goed is gegaan, weet de medewerker vaak wel. Het is effectiever om te praten over het gewenste gedrag en de gewenste prestaties”, vult Hedi Keizer aan. “Ook bij ons is het een systeem door en voor de gesprekspartners geworden. De wensen en behoeften zijn omgezet in een vereenvoudigd formulier voor het vastleggen van afspraken en dat tevens dient als reminder van mogelijke gespreksonderwerpen. Om medewerkers te ondersteunen om tot zelfinzicht te komen, zijn tools als 360 gradenfeedback en een persoonlijkheidsanalyse beschikbaar gesteld. Ook wij hebben voor een flexibel systeem gekozen dat gemakkelijk in kan spelen op veranderingen van behoeften en externe ontwikkelingen.

HR kan het zelf

Deze aanpak kun je als HR-professionals zelf organiseren. Heel leuk om te doen en kost alleen maar tijd.” Sloof vertelt dat zij ook niet van de dikke notities is. Als de basis goed is en het hogere doel helder, moet je starten, zo stelt zij. “Door de ‘stenen-op-kar-gooiers’ mee te laten doen in een projectgroep komt de weerstand in het begin boven tafel en niet in de afsluitende fase.” De Bruin heeft nog een andere tip: kondig vooraf aan dat gespreksrondes geëvalueerd worden en dat houtsnijdende feedback wordt gebruikt om de aanpak te verbeteren.

We hebben geen discussie meer over vier- en vijfpuntsschalen

Vragenlijsten en tools

Bij alle vier de organisaties worden aan de hand van vragenlijstjes en allerlei tools dialogen gevoerd over onderwerpen als duurzame inzetbaarheid, focus op talent, engagement, motivatie en ambitie, arbeidsmarktfit, ontwikkeling en werkplezier. In drie organisaties wordt gebruik gemaakt van portals en krijg je met één druk op de knop opleidingsvragen en informatie voor een vlootschouw op het scherm.

De HR-professionals zijn blij dat ze niet meer hoeven te discussiëren over vier- en vijfpuntsschalen en of een score C nu voldoende is of goed. Het denken over systemen heeft plaatsgemaakt voor energiegevende sparringsessies hoe je continue dialogen over met plezier lerend presteren op gang kunt brengen. Ze vertellen dat de gesprekken meer persoonlijk zijn geworden, ergens over gaan en dat afvinklijstjes zijn vervangen door opengespreksformulieren met suggesties voor te bespreken onderwerpen.

Waardering

Wat zij allen delen is de opvatting dat medewerkers – of deze nu uit generatie X, Y of Z komen en daardoor misschien verschillende behoeften hebben – in de basis eenzelfde behoefte hebben: horen wat je goed doet, de spreekwoordelijke aai over de bol en hoe je nog beter kunt worden. Daarom moet je dus nooit de gesprekken, onder welke naam dan ook, afschaffen.

Dialoog op gang brengen

“Om in ons TalentOntwikkelgesprek een dialoog over competenties, duurzame inzetbaarheid en persoonlijke en professionele ontwikkeling op gang te brengen, hebben wij allerlei praktische vragenlijsten ontwikkeld. Je goed laten informeren, een belrondje naar HR-collega’s, de aanschaf van een boek en een open discussie over wat nu past bij onze organisatie, was hiervoor voldoende. Dus ook hier alleen een geringe tijdsinvestering. Je kunt wel praten over een dialoog, maar dan moet je natuurlijk ook de medewerkers informeren en enthousiasmeren. It takes two to tango. In voorlichtingsbijeenkomsten maakten onze medewerkers op een uitermate praktische wijze kennis met deze voorbereidingsvragenlijsten en allerlei tools (de energiebeker, de persoonlijke successenanalyse) om van het gesprek een echte dialoog te maken.”

Feedback

Feedback is ongelooflijk belangrijk als je een lerende organisatie wilt zijn

“Een handvat dat onze medewerkers wordt aangereikt, is het zogenaamde Flow-model”, vervolgen Hulleman en De Graaff. “Dit model inspireert om het goede gesprek met je leidinggevende te voeren over bijvoorbeeld je ambities en vitaliteit en of je ingezet wordt daar waar je de meeste toegevoegde waarde hebt, nu en in de toekomst. Voorbeeldvragen zijn: waar sta je over drie jaar? Ben je bezig met waar je de meeste toegevoegde waarde hebt? Wat is je motivatie om hier te werken? Ook moedigt Noordhoff Uitgevers haar medewerkers aan om elkaar regelmatig feedback te geven als onderdeel van Continuous Dialogues. Dit is ongelooflijk belangrijk als je een lerende organisatie wilt zijn.”

“Onze gesprekkenaanpak hebben wij vormgegeven als een wiel”, zegt Sloof. De medewerker is de as van het wiel, het gaat om zijn functioneren en ontwikkeling en hierbij zit hij zelf aan het stuur. Hoe meer spaken (dialogen) hoe sterker het wiel. Bij 360 graden mag de medewerker zelf kiezen aan welke collega hij feedback vraagt. Wat ik medewerkers meegeef, is dat feedback er is om je te laten groeien. Wees dus kritisch naar elkaar toe en kies medewerkers waar het de afgelopen periode mee schuurde”, zo eindigt Sloof het rondetafelgesprek.

Reageer op dit artikel