artikel

Het herkennen van talent

Personeelsmanagement

Het herkennen van talent

Voor veel organisaties is het binden en boeien van talent een grote uitdaging. Zij vragen zich onder meer af hoe zij het beste uit hun mensen kunnen halen. Een belangrijke eerste stap is het herkennen van talent. Organisaties gebruiken verschillende instrumenten om het talent in hun organisatie in kaart te brengen.

Er zijn verschillende manieren om het talent binnen een organisatie aan het licht te brengen. In dit artikel bespreken we het Nine grid model, talentscans en talentgesprekken.

Nine grid model

In het Nine grid model of een Human Resources Potential portfolio wordt het ontwikkelingspotentieel van medewerkers (laag, middel, hoog) afgezet tegen performance (laag, middel, hoog). Het idee erachter is dat medewerkers die én goed presteren én een hoog ontwikkelpotentieel hebben, extra aantrekkelijk en belangrijk zijn voor de organisatie. Deze benadering van talentidentificatie past binnen een exclusieve benadering van talent, waarbij men er vanuit gaat dat talent betrekking heeft op een selecte groep medewerkers in een specifieke functie of met bijzondere kwaliteiten.

Het idee is dat medewerkers die én goed presteren én een hoog ontwikkelpotentieel hebben, extra aantrekkelijk zijn voor de organisatie

In de Amerikaanse talentliteratuur wordt gesproken over de A-performers (hoge potentie en performance), B-performers (gemiddelde potentie en performance) en C-performers(laag in potentie en performance). De ‘echte talenten’ zijn de A-performers en die moeten gekoesterd worden, terwijl organisaties geadviseerd wordt om afscheid te nemen van de C-performers.

Hoewel het Nine-grid model helpt om organisatiebreed talent in kaart te brengen en de organisatie stimuleert om na te denken over de toekomstige personeelsbehoefte, is de kans groot dat dit gebeurt op basis van subjectieve criteria en gekleurde waarnemingen van leidinggevenden.

Talentscans

Om talent op individueel niveau te identificeren, worden talentscans gebruikt, waarmee de specifieke eigenschappen van een medewerker in kaart worden gebracht. Assessmentcenters, psychologisch adviesbureaus en consultants bieden een variëteit aan instrumenten, methodieken en scans aan om talent te identificeren en te concretiseren. Het aanbod is zo groot dat het voor HR-professionals lastig kan zijn om door de bomen het bos te zien.

De meeste talentscans richten zich op het meten van óf vermogens óf intra-persoonlijke eigenschappen

Het aanbod aan scans is weliswaar groot, maar in de praktijk wordt slechts een beperkte groep daarvan veelvuldig gebruikt. Voordat de scan wordt afgenomen, wordt eerst goed gekeken naar de hulpvraag van de medewerker en welke scan daar het beste bij zou passen. Na afname van de talentscan en het eventueel verkrijgen van aanvullende informatie, volgt veelal een terugkoppelgesprek met de medewerker. In dit gesprek wordt getoetst of de medewerker zich herkent in de uitkomsten en deze bruikbaar acht.

De meeste talentscans richten zich op het meten van óf vermogens (bijvoorbeeld fysieke of cognitieve capaciteiten) óf intra-persoonlijke eigenschappen (bijvoorbeeld persoonlijkheidskenmerken, drijfveren of motivatie). Slechts een enkele scan meet beide componenten en meet daarmee talent in de volle breedte.

De scans lopen sterk uiteen in welke talenten en eigenschappen zij precies meten (en hoe zij die noemen) en de wijze waarop zij dat doen. Schijnbaar is er onder de ontwikkelaars van talentscans en de deskundigen betrokken bij de afname ervan verdeeldheid over wat talent precies is. Deze variatie maakt het voor HR-professionals lastig om de scans op inhoud met elkaar te vergelijken.

360 gradentalentfeedback

Feedback is onder andere belangrijk voor het versterken van zelfkennis over iemands talenten. Mensen vinden het over het algemeen lastig om eigen talenten te benoemen, de één is bescheidener dan de ander en wat voor de één een talent is, hoeft dat voor de ander nog niet te zijn. Mede hierom wordt, binnen het bedrijfsleven, maar ook steeds meer binnen het onderwijs, gebruikgemaakt van 360 gradentalentfeedback.

Dit betekent dat een medewerker feedback krijgt over zijn functioneren, zijn sterke kanten en mogelijke ontwikkelingspunten van minimaal drie mensen uit de organisatie, zoals de leidinggevende en directe collega’s. Tevens geeft een medewerker zelf aan wat zijn of haar talenten en ontwikkelpunten zijn.

Op deze manier krijgt een persoon een completer beeld van het functioneren, en welke sterke kanten daaraan ten grondslag liggen. Echter, de keerzijde van deze methode is dat een medewerker feedback krijgt van collega’s waarmee hij een werkrelatie heeft, en dit kan zorgen voor sociaal wenselijke antwoorden. Tijdens een jaarlijks functioneringsgesprek wordt de 360 gradenfeedback vaak besproken.

Talentgesprekken

Tijdens een talentgesprek worden de talenten als vertrekpunt voor ontwikkelbeleid genomen

De term functioneringsgesprek wordt steeds vaker ingewisseld voor de term ‘talentgesprek’. Tijdens een talentgesprek worden juist, zoals de naam al zegt, de talenten van medewerkers als vertrekpunt voor ontwikkelbeleid genomen. Het gesprek heeft een waarderend karakter waarbij aandacht is voor wat goed gaat en hoe geleerd kan worden van zaken die minder goed gaan, in plaats van het achteraf nalopen op prestaties en hiaten in competenties.

Vragen als ‘waar krijg je energie van?’, ‘wanneer ga jij fluitend van je werk naar huis?’ of ‘welke successen zijn er geweest en wat was jouw bijdrage hieraan?’ zijn voorbeeldvragen die tijdens een talentgesprek aan de orde komen. Deze benadering zorgt ervoor dat een medewerkers zich gezien voelt en dat zijn kwaliteiten meer benut zullen worden.

Aandachtspunten bij het meten van talent

Leestip

Leestip

  • Weet wat je meet
    Het is belangrijk dat HRM-professionals zich bewust zijn van wat de testen en instrumenten precies meten en in welke mate deze testen passen bij hun eigen benadering van talent.
  • Meet talent in de volle breedte
    Het is belangrijk om talent in zijn geheel (holistisch) te bekijken en bij het meten van talent de vermogens én de intra-persoonlijke eigenschappen in kaart te brengen. Slechts één van de twee meten geeft een te beperkt beeld van talent. Ook alleen het meten van prestatie wordt afgeraden, omdat daarmee duidelijk wordt wat iemand nu kan, maar niet waar zijn of haar ontwikkelpotentieel ligt.
  • Gebruik meerdere instrumenten om talent te meten
    Gebruik meerdere instrumenten en benaderingen naast elkaar om een zo goed en compleet mogelijk beeld te krijgen. Zo kunnen zelftesten gecombineerd worden met testen waarin ook peers en leidinggevenden om input worden gevraagd.
  • Gebruik valide scans
    Gebruik standaardinstrumenten en gevalideerde testen die hun waarde reeds bewezen hebben. Ook is bekend dat bepaalde testen een construct beter meten dan andere.
  • Besef dat meten relatief is
    Talent kan niet los gezien worden van de context; immers, de context, zoals de functie of de organisatie, bepaalt welke vermogens en bekwaamheden (en prestaties) belangrijker zijn. Bovendien is een test maar een momentopname, terwijl talenten zich door de tijd heen ontwikkelen. Dit pleit voor een frequentere meting van talent.

De tekst in dit artikel is afkomstig uit het boek Talent mobiliseren van Marian Thunnissen en Peter Bos (redactie).

Reageer op dit artikel