artikel

Optimaal teamwork kan niet zonder psychologische veiligheid

Personeelsmanagement

Onderzoek naar goed functionerende teams laat zien dat psychologische veiligheid het allerbelangrijkste is. Welke bouwstenen kan een organisatie inzetten om de optimale omstandigheden voor teamwork te creëren?

Optimaal teamwork kan niet zonder psychologische veiligheid

Organisaties gaan er vaak vanuit dat als je een groep mensen samenbrengt, die als team zullen presteren. Maar alleen mensen samenbrengen is niet genoeg. Vertrouwen en de psychologische veiligheid die daarmee gepaard gaat, horen er ook bij. Volgens Patrick Lencioni, auteur van het boek ‘De vijf frustraties van teamwork’, gebruiken we het woord team veel te makkelijk.

Terwijl weinig groepen aan de definitie van een team voldoen. “Een team worden en blijven vereist toewijding en discipline. Het is net als een goed huwelijk, je bent nooit klaar met eraan werken.”

Goede samenwerking

Gezonde relaties en psychologische veiligheid vormen de basis voor goede samenwerking. Hierdoor ontstaat er een grote mate van onderling vertrouwen. Vanuit dit vertrouwen ontwikkelen de teamleden een positieve, toekomstgerichte manier van werken. Waardoor effectieve routines ontstaan die hen helpen om hun energie goed te verdelen. Dit vertaalt zich in heldere communicatie. De ontstane routines leiden op hun beurt tot optimale resultaten die ertoe doen. Hierdoor bereikt het team zijn gezamenlijke doel.

Minstens zo belangrijk: uit psychologische veiligheid komt onderling vertrouwen voort. Op de werkvloer en binnen teams van werkenden. En waar psychologische veiligheid heerst, is veel minder ruimte voor ongewenst gedrag. En de stress die dat met zich meebrengt. Dat maakt het belang van psychologische veiligheid voor de werkvloer groot.

Lees ook: Inspectie: veiligheid en gezondheid staan of vallen met de bedrijfscultuur

Lessen uit de natuur: let op de wortels, niet op de kruin

Wat dat betreft lijkt een team op een boom, met een wortelstelsel (de relaties), een stam met vertakkingen (de routines) en vruchten (de resultaten). Vaak zien wij de kruin (het zichtbare deel) en denken dan te weten hoe het met de boom gaat. Maar het wortelstelsel (het onzichtbare deel) is veel belangrijker dan die kruin.

Van de indrukwekkende Redwood-bomen is bekend dat ze eeuwenoud worden, nauwelijks ziek zijn, stormen doorstaan en zelfs bestand zijn tegen vuur. Hoe ze dat doen? Ze staan in bossen bij elkaar, waardoor hun sterke wortels zich met elkaar verstrengelen. Zo houden ze elkaar letterlijk overeind. Alleen bomen met sterke wortels zijn in staat om zowel de mooie als de moeilijke tijden te overleven. De wortels van de boom kun je vergelijken met het fundament van een team.

Onderzoek naar het perfecte team

Recent onderzoek van Google onderstreept het belang van werken aan een goed fundament. In hun zoektocht naar het perfecte team spitte de HR-afdeling People Analytics een grote hoeveelheid wetenschappelijke artikelen door over teamwork. Het beeld dat dit onderzoek, Project Aristoteles genaamd, liet zien was diffuus.

Sommige wetenschappers hadden ontdekt dat teams het best functioneerden als ze vooral bestonden uit mensen die allemaal even introvert en extravert waren. Terwijl anderen hadden ontdekt dat een evenwichtige verdeling van persoonlijkheden de sleutel was. Er bestonden onderzoeken over het belang van teamleden met allemaal dezelfde smaak en hobby’s, terwijl andere juist diversiteit in groepen verheerlijkten. Daarnaast was er onderzoek dat beweerde dat teams moeten bestaan uit mensen die graag samenwerken. Weer ander onderzoek meldde dat groepen succesvoller zijn als er een gezonde rivaliteit is tussen de leden. Kortom, het ging alle kanten op.

Succesvolle teams: het gaat niet om WIE, maar HOE

Abeer Dubey, manager bij People Analytics, zegt hierover het volgende: “We hadden legio data. Maar niets duidde erop dat een mix van specifieke karakters of vaardigheden of achtergronden enig verschil maakte. Het ‘wie-deel’ van de vergelijking leek er niet toe te doen.”

Sommige productieve teams bij Google bestonden bijvoorbeeld uit vrienden die buiten het werk met elkaar sportten. Andere teams bestonden uit mensen die buiten de vergaderkamer praktisch vreemden voor elkaar waren. Sommige groepen gaven de voorkeur aan sterke leidinggevenden, terwijl andere een plattere structuur wilden. Het meest verwarrend was wel dat sommige teams met bijna gelijke samenstelling en een overlap in teamleden een totaal verschillend niveau van effectiviteit hadden.

Conclusie? Wie er met elkaar samenwerken in een team maakt veel minder uit dan gedacht. Wat wel heel belangrijk bleek is hoe mensen in een team met elkaar omgaan.

Universele waarheid voor sterke teams

Laszlo Bock, hoofd van de afdeling Personeelszaken van Google, vat de uitkomsten van project Aristoteles als volgt samen. “We dragen allemaal een mythe mee in ons hoofd. We denken dat we supersterren nodig hebben, maar dat kwam niet uit ons onderzoek. Als je een team middelmatige krachten neemt en je leert ze op de goede manier met elkaar werken, dan zullen ze dingen doen die een superster nooit voor elkaar zou krijgen. En er zijn nog andere mythen. Zoals dat salesteams anders geleid moeten worden dan technische teams. En dat de beste teams het over alles wat ze doen eens moeten zijn. Of dat goed presterende teams heel veel werk nodig hebben om zich betrokken te blijven voelen en dat teamleden in elkaars nabijheid moeten werken. Maar we kunnen nu wel zeggen dat dit niet klopt.”

Want, vervolgt Bock: “De data laten zien dat er een universele waarheid is voor het slagen van sterke teams. Het is belangrijk dat alle leden van het team zich gehoord voelen. Maar het lijkt niet veel uit te maken of ze echt ergens een stem in hebben of beslissingen nemen. De hoeveelheid werk of de nabijheid van teamleden maakt ook niet uit. Wat ertoe doet is dat ze gehoord worden en sociaal fijngevoelig zijn.”

5 bouwstenen voor een topteam

Uit alle literatuur en data destilleerde Google uiteindelijk vijf bouwstenen voor een topteam. Dit zijn ze:

  1. Teams moeten geloven dat hun werk belangrijk is.
  2. Ook moeten teams het gevoel hebben dat hun werk voor hen persoonlijk betekenisvol is.
  3. Daarnaast hebben teams duidelijke doelen en afgebakende rollen nodig.
  4. Teamleden moeten weten dat ze op elkaar kunnen rekenen.
  5. En als laatste het allerbelangrijkste: teams hebben psychologische veiligheid nodig.

Van al deze bouwstenen is psychologische veiligheid verreweg het belangrijkst. Het vertrouwen dat hierdoor ontstaat zorgt voor een stevig wortelstelsel. Gaat het mis met de wortels, dan gaat het mis met de boom. Oftewel: teams verdorren als de teamleden elkaar niet vertrouwen.

En daarom is psychologische veiligheid zo belangrijk

Volgens Harvard-hoogleraar Amy Edmondson (zie het filmpje) is psychologische veiligheid een door leden van een team gedeeld geloof dat de groep een veilige plek is om risico’s te nemen. Het is het gevoel van vertrouwen dat het team je niet voor schut zet, je niet afwijst of je niet straft wanneer je je uitspreekt. Van psychologische veiligheid is sprake wanneer je dingen kunt zeggen of vragen die wellicht dom zouden kunnen klinken. En wanneer je kritisch mag zijn zonder meteen het stempel negativist of azijnpisser te krijgen. Of wanneer je een idee kunt inbrengen zonder dat de anderen je als opdringerig beschouwen.

Kortom, psychologische veiligheid draait om de overtuiging dat je veilig bent en wordt gesteund door elkaar. Ook als je gedachten misschien afwijken van de norm. Deze veiligheid leidt tot een positieve manier van samenwerken waarin medewerkers sociale risico’s durven nemen en elkaars talenten aanvullen. Zo ontstaat er synergie. Om in de beeldspraak van de boom te blijven: psychologische veiligheid is het tegengif voor ongewenst gedrag. En daarmee is het de compost voor een veilige werkvloer.

Psychologische veiligheid staat of valt met teamleider

Volgens de onderzoekers van Project Aristoteles spelen teamleiders een cruciale rol. Om psychologische veiligheid te cultiveren dienen zij het juiste gedrag voor te doen en te stimuleren. Hierbij kun je denken aan zaken zoals:

  • collega’s laten uitspreken,
  • laten zien dat je luistert door het gezegde samen te vatten,
  • respectvol reageren op ieders mening,
  • rekening houden met elkaars gevoelens
  • en mensen aanmoedigen zich te uiten.

Door heldere communicatie kan veel goeds ontstaan. Vooropgesteld dat de gesprekken open, eerlijk, constructief en positief zijn. Want zijn de gesprekken stroef, onoprecht, destructief of negatief verlopen, dan komen er moeilijkheden. Oftewel: ‘voedende gesprekken’ zijn onontbeerlijk voor succesvolle teams. Terwijl ‘giftige gesprekken’ garant staan voor problemen en maken dat de wortels verrotten.

Ronald van der Molen | organisatieadviseur en leiderschapscoach. Vanuit zijn bedrijf Transformatio leert hij leidinggevenden hoe ze teams en ecosystemen kunnen bouwen waarin mensen floreren.

 

TIP: Ronald van der Molen is spreker op het congres Sterk op het werk.

 

Reageer op dit artikel