artikel

Generieke ontwikkeling voor toptalent niet genoeg

Personeelsmanagement

In veel organisaties loopt de ontwikkeling van toptalent niet of nauwelijks synchroon met de strategie van de organisatie. Adviseur talent- en management development Rino Schreuder en organisatieadviseur Simon Noorman pleiten voor een specifieke talentontwikkeling voor topmedewerkers op cruciale posities. Maar hoe pak je dat aan als HR?

Generieke ontwikkeling voor toptalent niet genoeg

Strategie is niet statisch maar verandert voortdurend. En daardoor verschuiven de rollen van medewerkers ook heel sterk. Talentmanagement moet die beweging volgen. En dat geldt des te meer voor de toptalenten op belangrijke posities, die van disproportioneel groot belang zijn voor je succes als organisatie; die moet je specifiek verder opleiden voor hun (cruciale) positie en rol.

Hiervoor pleitten Rino Schreuder en Simon Noorman vorig jaar al in hun boek Strategisch talentmanagement in beweging, dat ze schreven samen met Boudewijn Overduin. Ze signaleren dat een aantal grotere organisaties in Nederland (waaronder Schiphol, Unilever en veevoederbedrijf De Heus) hier al ver mee zijn.

Dit jaar publiceerde het Britse, wetenschappelijke vakblad Strategic HR Review een artikel van hun hand met een vergelijkbare strekking. Raken ze hiermee ook internationaal een snaar? Schreuder: “Daar lijkt het wel op. Van die redactie begrijpen wij dat zij vanuit grote corporates vaker hierover horen. Dat het specifiek ontwikkelen van toptalenten die duidelijk kunnen bijdragen aan de strategische doelen van hun organisatie, effect heeft, vindt steeds meer weerklank. Wetenschappelijk bewijs? Nee, dat is er voor zover wij weten nog niet.”

Extra prikkel voor toptalent

Strategische talentontwikkeling is voor organisaties niet bedoeld als vervanging van bestaand, generiek talentmanagement maar als een optionele aanvulling daarop, stelt Schreuder: “Het moet ervoor zorgen dat de juiste toptalenten, en dan gaat het om vijf tot hooguit tien procent van alle medewerkers, de juiste functies en rollen krijgen. En daar specifiek op worden doorontwikkeld, naast het leren van generieke vaardigheden als presenteren, kennis opdoen over de organisatie en haar producten en diensten, et cetera.” Als deze toptalenten de (hooggespannen) verwachtingen waarmaken, zal de hele organisatie daarvan profiteren en worden strategische doelen eerder bereikt, is de overtuiging van het duo. Noorman: “Bijkomend voordeel is dat je deze toptalenten extra prikkelt met zo’n specifieke aanpak, waardoor ze minder snel zullen vertrekken naar een ander bedrijf.”

Weerstand tegen primadonna’s

Maar dreigt er dan niet een groot risico van primadonnagedrag van die toptalenten, en van jaloerse blikken van collega’s die níet zo’n voorkeursbehandeling krijgen? Schreuder: “Zeker, je ziet dat soms ook bij trainees die als een kroonprins door de organisatie paraderen. En in teams ontstaat makkelijk weerstand als je er een of twee teamleden uitpikt en hen een speciaal talentontwikkelingstraject laat doorlopen.” Maar goed, interne verschillen zijn er eigenlijk altijd wel. Hetzij hiërarchisch, hetzij impliciet. Dus dat is all in the game.

Irritant primadonnagedrag moet je direct de kop indrukken

Het is volgens Schreuder wel essentieel dat je alle betrokkenen helder uitlegt dat zo’n positie van het toptalent tijdelijk is, en dat hij zonder steun van zijn collega’s nog steeds niets kan. “Messi kan ook alleen maar floreren dankzij zeer goede teamspelers om hem heen. Irritant primadonnagedrag moet je, zowel vanuit lijnmanagement als vanuit HR, direct de kop indrukken. Overigens zijn de meeste toptalenten juist wars van allerlei circus, blijkt ook uit de interviews die we voor ons boek hebben gehouden; zij willen gewoon serieus aan de slag, liefst in de luwte. Positief is dat ze wel trots zijn op de strategie van hun bedrijf, zolang ze maar het gevoel houden dat ze maximaal worden uitgedaagd”, aldus Schreuder.

Denk na over de sterspelers

Maar wat zijn nou die rollen binnen organisaties die nou typisch het verschil maken? Noorman: “Dat loopt uiteen van de baliemedewerker van een hotel tot een tv-presentator, van een medisch specialist in een ziekenhuis tot een zoekmachine-expert in een ICT-bedrijf. Dat zijn voorbeelden van rollen die cruciaal kunnen zijn voor het succes van een organisatie, zowel in positieve als in negatieve zin. En wat betreft de poppetjes, binnen organisaties weet men doorgaans toch wel wie de sterspelers zijn. Maar hoe ze nou juist die sterspelers het beste kunnen doorontwikkelen, daar is beleidsmatig vaak totaal niet over nagedacht.”

En managers? Hoe cruciaal zijn die eigenlijk? “Zij creëren niet de meeste strategische waarde, dat doen doorgaans de professionals. Managers, die vaak alleen op de winkel passen, zijn eerder inwisselbaar. Zij zullen het verschil niet maken, geen creatieve waarde toevoegen die ervoor zorgt dat de organisatie eerder haar strategische doelen bereikt.”

Leestip

Leestip

Geef continu feedback

Bij het ontwerp van een ontwikkelingsaanpak voor toptalenten moet HR zich realiseren dat het niet alleen gaat om meer budget voor cursussen, maar vooral over het maken van meer ruimte en tijd voor hun verdere ontwikkeling. Schreuder: “Tja, en dan zie je bij HR wel diepe denkrimpels verschijnen. Op zich ook wel logisch, want het is in praktijk niet makkelijk om dergelijke extra dingen voor te stellen en er door te krijgen. De crux is dat toptalenten precies moeten weten welke effecten hun handelen heeft op de resultaten. Zij moeten heel expliciet weten wat hun rol is in de corporate story van de organisatie. Voor hun lijnmanager heeft dit ook gevolgen. Die zal intensiever moeten begeleiden en continu feedback moeten geven; met de kanttekening dat feedback uit andere bronnen ook belangrijk is.

En ook hier geldt: meten is weten. Kijk dus waar je HR-analytics kunt inzetten om te meten hoe toptalenten presteren en waar je eventueel moet bijsturen.” Noorman en Schreuder noemen nog een punt van aandacht: val dat toptalent niet teveel lastig met administratieve en organisatorische taken – waar bijvoorbeeld leraren en wijkverpleegkundigen over kunnen meepraten – die veel tijd kosten: het leidt alleen maar af en kost tijd die toptalenten heel wat beter kunnen besteden. Bijvoorbeeld aan ‘buitenactiviteiten’ als het bezoeken van congressen en fora, het sparren met vakgenoten in dezelfde sector, een parttime onderwijsaanstelling aan een universiteit of hogeschool; allemaal activiteiten waarmee je effectief investeert in de ontwikkeling van toptalent.

De crux is dat toptalenten precies moeten weten welke effecten hun handelen heeft op de resultaten

HR volwaardige gesprekspartner

Als je met HR inzet op strategisch talentmanagement, moet je absoluut weten waar het binnen de organisatiestrategie om draait, constateert Noorman: “Inderdaad, dat klinkt als een open deur, maar veel mensen in HR hebben vaak een nogal afstandelijke relatie met zo’n strategie. ‘We horen ’t wel’, is dan de attitude. Dat is killing. Ten eerste omdat je dan minder snel de steun van de directie krijgt. En ten tweede omdat je uit de strategie de vraag kan afleiden waar de cruciale functies zitten, welke rollen daarvoor nodig zijn en welke toptalenten daar vervolgens het beste bij passen. Dat geeft je vervolgens ook een betere positie ten opzichte van het lijnmanagement. Zo ben je een volwaardige gesprekspartner, in plaats van een staffunctie die alleen maar beleid uitvoert.” Schreuder vult aan: “Door strategische talentontwikkeling dragen de beste mensen optimaal bij aan het succes van de organisatie en worden daar steeds beter in; met dàt verhaal heb je snel de aandacht van het lijnmanagement.”

TIP

Tijdens de collegereeks HR Leiderschap gaat prof. dr. Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talent Management, in haar college verder in op strategisch talentmanagement en wat daarvoor nodig is. In deze zesdaagse collegereeks worden alle trends en leiderschapsaspecten die essentieel zijn voor de HR professional van de toekomst door docenten uit wetenschap en bedrijfsleven verder toegelicht.

Meer informatie >

Reageer op dit artikel