Wie als sollicitant binnenkomt bij Mars Nederland, wordt gedwongen goed naar zichzelf te kijken. Want de recruiter is geïnteresseerd in meer dan alleen de bagage die de kandidaat meebrengt voor een bepaalde vacature. Mars werft ‘next level up’. Dat betekent dat al tijdens de wervingsprocedure wordt bekeken hoe de kandidaat door zou kunnen groeien. Het bedrijf hanteert het principe dat mensen hier geen baan hebben, maar een carrière. Gemiddeld wisselen medewerkers om de twee tot vijf jaar van rol.

Voortdurende talentontwikkeling

Het continue proces van leren en ontwikkelen maakt dat de wervingsprocedure een andere invulling krijgt. In plaats van vooral hun sterke kanten voor het voetlicht te brengen, wordt van sollicitanten verwacht dat ze nadenken over de hoe ze zich verder moeten ontwikkelen. “Mensen vinden dat wel lastig”, erkent HR-directeur Van Zandbergen. “Je gaat praten over dingen die mensen moeilijk vinden, de dingen die ze nog niet zo goed kunnen of waarvan ze aangeven dat ze die nog willen leren. Mensen praten veel liever over waarom zij de juiste kandidaat zijn.”

Wat begint tijdens het selectieproces, gaat verder als de werknemer in zijn rol zit, vertelt Van Zandbergen. “Dan gaan we het hebben over hoe je je verder gaat ontwikkelen binnen die rol. En dan praat je ook over duurzame inzetbaarheid.”

Blijven uitdagen

Maar wat nou als iemand nou niets liever wil dan er voor blijven zorgen dat er dagelijks 24 miljoen marsrepen van de band rollen? Van Zandbergen: “Er zijn genoeg mensen die jarenlang binnen hun rol blijven zitten. Maar ook binnen diezelfde rol kun je mensen blijven uitdagen. Je wil niet dat mensen vastroesten. Er zijn altijd ontwikkelpunten. Daar moet je op focussen. De wereld verandert, ook voor de mensen die aan de productielijn werken. Er komen nieuwe producten bij, de technologie gaat verder. Je moet er voor zorgen dat je kunt reageren op die veranderingen. Daarom is bij ons ontwikkeling voor iedereen iets heel alledaags, ongeacht waar je staat. Maar dat betekent niet dat iedereen per se na drie of vijf jaar op een andere stoel moet gaan zitten.”

Next level up

Next level up betekent niet hetzelfde als het beruchte up or out dat in sommige branches wordt gehanteerd. Wat betekent het dan wel? “We hebben met onze werving echt de intentie om mensen niet alleen voor een specifieke rol te binden, maar ook voor de niveaus daarna. Maar we zien ook genoeg mensen die zeggen: ‘Dit niveau is prima voor mij en ik maak een breedtestap. En er zijn ook mensen die het heel fijn vinden om te blijven zitten op de stoel waarop ze zitten, maar dat betekent niet dat je moet stoppen met je te ontwikkelen.”

70-20-10

Als werkgever jaagt Mars de discussie over de ontwikkelplannen aan, maar de werknemer speelt zelf een actieve rol. Van Zandbergen: “Wij werken volgens een vaste methodiek, waarbij de medewerker zelf bepaalt waar hij vandaag staat met een bepaalde competentie, waar hij naar toe wil en hoe het eruit ziet als hij daar succesvol in is. Wat wordt er zijn rol van hem verwacht? En hoe kan hij zijn rol anders uitvoeren om die competentie verder aan te leren? We gebruiken daarvoor de 70-20-10-methode. 70 procent leer je in de praktijk, 20 procent leer je van anderen en 10 procent leer je in het theoretisch kader, in een training of een boek.”

Coachende rol

De leidinggevende heeft hierbij een coachende rol, vertelt Van Zandbergen. “De leidinggevende geeft feedback en scherpt het plan aan. Hij helpt nadenken over de mogelijkheden om bepaalde dingen te oefenen op die competentie. Dat is een stuk loopbaancoaching, maar het is ook begeleiding om het plan scherp te houden, om te kijken hoe je dat opvolgt en om de voortgang te meten.”

Leestip!

Klik hier voor meer informatie

Individuele behoefte medewerker

Het ontwikkelplan komt voort uit de individuele behoefte van de medewerker, legt Van Zandbergen uit, en niet uit een meerjarenplan waarin Mars vaststelt welke competenties de organisatie nodig denkt te hebben. “Dit gaat echt over individuele ontwikkeling van de medewerker en waar zij zelf naar toe willen groeien. Het kan ook zo zijn dat de medewerker feedback krijgt en dat daar het ontwikkelplan uit voortkomt: ‘Je moet dit echt gaan verbeteren want je performance lijdt eronder.’ Maar meestal is het zo dat mensen zeggen: ‘Ik wil me naar die rol ontwikkelen’, of ‘ik vind dit moeilijk en hier wil ik beter in worden.’ Sommige mensen hebben een heel grote uitdaging en werken twee, drie jaar op dezelfde doelstelling. Die maken ze iedere keer opnieuw weer levend met nieuwe dingen die ze daarvoor gaan doen. En sommige mensen hebben hun plan na een jaar af en gaan weer naar een volgend plan.”

Strategische personeelsplanning

Hoewel het initiatief voor ontwikkelplannen voor een groot gedeelte bij de medewerkers ligt, geeft Mars de regie niet helemaal uit handen. Van Zandbergen: “Als we het hebben over strategische personeelsplanning, dan kijken we echt naar het laten roteren van mensen van de ene naar de andere rol. Dus als wij bepaalde talenten op het oog hebben, dan kijken wij wel hoe we iemand de ervaring en ontwikkeling mee kunnen geven om hem te laten voorsorteren op die volgende rol.

“Wanneer wij in een selectiegesprek iemand hebben gesproken die aangeeft de ambitie te hebben om door te groeien naar een bepaalde rol, en wij zien dat ook in hem, dan bekijken we hoe we hem in dat ontwikkelplan zo kunnen uitdagen dat hij dat potentieel ook bereikt.”

Leiderschap

Leiderschap is een belangrijk aspect bij talentontwikkeling. Managers moeten medewerkers de ruimte gunnen om hun ambities waar te maken, zonder dat ze zich in hun eigen positie bedreigd voelen. “Intern zeggen wij daarover: ‘A’tjes nemen A’tjes aan, B’tjes nemen C’tjes aan”, zegt Van Zandbergen. “Als jij een A-lijnmanager bent, dan wil je heel graag talent in jouw team. Want met een talentvol team, gaat het met iedereen goed. Dat wat voor de lijnmanager niet meer zo’n uitdaging is, kan hij wel gebruiken om het talent onder hem te ontwikkelen. Zo kan iedereen groeien en zijn we met z’n allen succesvol. Terwijl als je uitgaat van onzekerheid, de B-manager, dan ben je bang dat er aan je stoelpoten wordt gezaagd en neem je eerder C-mensen aan.

“Vanuit ons HR-beleid en de wijze waarop wij lijnmanagers trainen en selecteren, proberen we alleen maar A-managers te hebben. Dan krijg je een vliegwiel van talent. Al onze lijnmanagers zitten in een tweejarig programma waarin ze leren hoe ze mensen kunnen ontwikkelen en ervoor zorgen dat medewerkers echt bevlogen zijn. We vinden heel belangrijk dat managers zien wat er nodig is voor de ontwikkeling van hun mensen.”

Loopbaanpad naar buiten

Waar talentontwikkeling begint tijdens het selectiegesprek, eindigt het niet met een geregisseerde exit. Mars begeleidt mensen die zijn uitgegroeid binnen de organisatie zelden naar een nieuw loopbaanpad buiten de poort. Het is simpelweg niet nodig, zegt Van Zandbergen. “Het komt wel eens voor bij een organisatieverandering dat we mensen die heel lang op dezelfde functie hebben gezeten moeten helpen met outplacement. Maar ik ben ervan overtuigd dat als je een paar jaar bij Mars Nederland hebt gewerkt, andere werkgevers echt wel weten dat je wat kunt. Dus door de bank genomen is het eerder zo dat we mensen kwijt raken omdat andere organisaties hun talent ook hebben ontdekt, dan dat wij ze naar buiten moeten begeleiden.”

Tip! Tijdens het congres Talent & Performance Management op 29 oktober 2019 leert u alles over de toekomstige uitdagingen op het gebied van talent en performance. U wordt bijgepraat door experts uit het vak zoals Prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis, Mirjam Baars en Bas Kodden. 

>> Klik hier voor meer informatie