artikel

8 stappen om tot knowmadisch werken te komen

Personeelsmanagement

Een knowmad is iemand die werkt vanuit een leergierige en nieuwsgierige houding en die continu leert, online actief is en sociale technologie doelgericht inzet. Het levert organisaties veel op als ze investeren in knowmadisch werken.

8 stappen om tot knowmadisch werken te komen

Wanneer organisaties investeren in knowmadisch werken is de directe winst dat medewerkers continu werken aan hun ontwikkeling. Ze nemen deel aan MOOCs. Ze leggen hun vragen voor aan collega-professionals in hun netwerk. Ze weten de aanwezige kennis en ervaring in de organisatie goed te benutten.

Knowmads werken doelgericht, ze maken zichtbaar waar hun interesses liggen, ze gaan werkrelaties aan met mensen om mee op te trekken, ze kijken af en ze brengen ook interessante ideeën van buiten naar binnen. Ze weten die ideeën te verbinden aan vraagstukken in hun eigen praktijk en maken zo nodig een nieuwe vertaling daarvan.

Lees ook: Knowmadisch werken – wat is het?

Bovendien zijn ze beter op de hoogte van elkaars kennis en expertise: niet alleen van collega’s verderop in de gang, maar ook van collega’s in andere afdelingen, op andere locaties, bij andere organisaties. Knowmadisch werken levert dan ook meer snelheid in werken op, wat de organisatie ten goede komt.

Hoe kun je medewerkers ondersteunen om snel, just-in-time te leren, gebruikmakend van de expertise die om hen heen al beschikbaar is – en wel zo dat juist de kwalitatieve kennisbronnen gebruikt worden? Hoeveel een professional investeert in zijn of haar ontwikkeling, wordt voor een belangrijk deel bepaald door de leercultuur in de organisatie.

Een belangrijk element van de leercultuur is het stimuleren van zelfsturing, autonomie en het aanwakkeren van intrinsieke motivatie. Knowmads bepalen graag zelf wat in een bepaalde situatie goed werk is (Ruijters, 2018). Het gaat erom dat ze zelfstandig kunnen zijn, eigen afwegingen kunnen maken, eigen praktijkkennis en opvattingen kunnen onderzoeken, hun eigen weg kunnen kiezen.

Volgens Johan de Jager (2017) is het heel simpel om een omgeving te creëren waarin knowmads deze autonomie ervaren: “Organisaties zijn vaak zo ingericht, dat ze je het lastig maken om dingen voor elkaar te krijgen. Door regels, procedures en protocollen. Stop daarmee. Maak het niet onnodig ingewikkeld. We hebben gewoon werk te doen, en we hebben mensen die het werk tot stand brengen.”

Start bij het talent van mensen en organiseer het werk daaromheen

Knowmads gedijen in een omgeving die hen ondersteunt in het werken vanuit hun talenten en met veel autonomie. Start bij het talent van mensen en organiseer het werk daaromheen. Dat kunnen ze prima zelf. Dat doen ze naast hun werk immers ook. Knowmads hebben een sterke focus op het doen van goed werk. Ze sturen zelf aan op kwaliteit vanuit een groot verantwoordelijkheidsgevoel en doen dit vanuit een autonome positie.

Hoe creëer je nu zo’n omgeving waarin knowmadisch werken gedijt? Dit is makkelijker binnen een start-up, maar hoe doe je dat bij een organisatie waar de organisatiecultuur autonomie in de weg zit?

Acht praktische stappen

Onderstaande acht stappen ondersteunen een veranderproces om knowmadisch werken als cultuur en omgeving te stimuleren, evenals de vaardigheden van de knowmad. Het is echter geen stappenplan dat je van stap één tot acht doorloopt. Het gaat om interventies waar je mee aan de slag kunt, waarbij je zelf kunt kiezen waarmee je start op basis van een inschatting waar de grootste winst te behalen is.

1. Creëer tijd en ruimte voor knowmadisch leren
Als professionals gevraagd wordt naar obstakels bij zelfsturend leren, noemen ze allereerst tijd. Neem dit serieus en zoek naar wegen om tijd en ruimte te creëren. Het verhaal van Google, waar medewerkers 20% van hun tijd aan eigen projecten mogen besteden, is ondertussen wijd verspreid. Andere vormen waaraan je kunt denken: uitreiken van een strippenkaart, verdeling van tijd voor innovatieve projecten versus routineprojecten, een experiment ‘leer elke dag iets nieuws’ en oogstsessies met expliciete aandacht voor leren in het werk.

2. Definieer knowmadisch werken en leren voor jouw organisatie
Hoe lerend zijn jullie als organisatie? Waarover zijn jullie al heel tevreden? Wat levert het op? Organiseer eens een dialoog hierover. De vijf disciplines van Peter Senge (1992) zouden een mooi kader voor een gesprek kunnen vormen. Senge gaat ervan uit dat je als organisatie nooit klaar kunt zijn met een lerende organisatie worden. De dialoog met medewerkers kan leiden tot een aantal principes dat voor jullie als organisatie belangrijk en stimulerend is. De kunst is vervolgens om deze principes te vertalen naar experimenten en nieuwe aanpakken in de werkpraktijk.

De leerrevolutie

De leerrevolutie

3. Versterk de professionele identiteit en focus
Professionals maken voortdurend slagen in het nadenken over en expliciteren van hun professionele identiteit. Voor een knowmad is het cruciaal zijn/haar identiteit te kennen en van daaruit online actief te zijn, een netwerk op te bouwen en een reputatie. Het gevolg van een sterke professionele identiteit is dat je weet waar je voor staat, wat voor jou belangrijk is en hoe je wilt bijdragen. Organiseer een activiteit waarbij medewerkers de ruimte krijgen om eens stil te staan bij hun identiteit. En gebruik het Seek>Sense>Share raamwerk om aan hun ontwikkeling te werken.

4. Werk aan knowmad-vaardigheden
Uitgaande van de vier clusters van vaardigheden van de knowmad kun je natuurlijk een trainingsprogramma opzetten. Maar wat veel beter werkt, is een coachingsprogramma of community rondom deze vaardigheden. Denk aan een vrijwillig coachingsprogramma, of een reverse mentoring programma waar professionals zich kunnen aanbieden als coach of voor ondersteuning. Het is bij dit soort programma’s wel belangrijk de coaches te ondersteunen en je rol als leerprofessional niet te beperken tot het bemiddelen.

5. Zoek de knowmad
Knowmadisch werken kent vele vormen en wordt vaak al toegepast door eigenwijze professionals. Start een praktijkonderzoek om de knowmads in kaart te brengen. Dit kan via de olievlek-methode, social netwerk analyse of een survey. Zoek voorbeelden van knowmadisch werken. Waar zie je het al gebeuren? Hoe ziet dit eruit en welke effecten weet men te bereiken?

6. Werk knowmadisch aan een urgent vraagstuk
We komen in beweging als we een ‘sense of urgency’ ervaren. Welke urgente vraagstukken spelen in de organisatie? Het is belangrijk om een vraagstuk te kiezen dat medewerkers ervaren als ‘urgent’, maar niet als ‘snel op te lossen’. Je hebt namelijk een bepaalde experimenteerruimte nodig om op een nieuwe manier te leren en werken. Kijk als team vervolgens eens hoe de vier knowmad-vaardigheden (online netwerken, online-identiteit opbouwen, slim gebruik van technologie en het vertalen van inzichten naar de praktijk) vertegenwoordigd zijn.

7. Plaats de champion op een voetstuk
Sommige mensen in de organisatie nemen uit intrinsieke motivatie een rol op zich van expert of catalysator. Daarmee verwerven ze op een bepaald terrein veel expertise. Ze zijn goed thuis in een bepaald onderwerp, ze kennen het netwerk van mensen die zich daar ook mee bezighouden, ze weten hoe de hazen lopen. Het zijn de medewerkers waar je naartoe gaat met een specifieke vraag. Veelal ontstaat dit, maar je kunt dit ook expliciete waardering geven. Bijvoorbeeld door dit te benoemen als extra rol; mensen die de tijd en ruimte krijgen om nieuwe ontwikkelingen bij te houden en te delen met anderen. Zo kunnen er ‘champions’ ontstaan met een bepaalde zichtbaarheid in de organisatie.

8. Introduceer een Learning experience platform
Last but not least zijn er nieuwe platformen die zelfsturende processen kunnen ondersteunen. Denk aan AndersPink voor het cureren van content in organisaties, of Curatr LXP dat zelfsturend leren met keuze uit 44 leeractiviteiten ondersteund via machine learning. Een platform alleen zal geen beweging in gang zetten, maar kan dit wel goed ondersteunen.

Praktijkvoorbeeld

Een prachtige illustratie hiervan is te zien binnen een landelijk programma ter bevordering van de kwaliteit van cultuureducatie in het onderwijs. Op wel 250 plekken in heel Nederland zijn onderwijs- en cultuurinstellingen met fantastische projecten bezig die op allerlei manieren bijdragen aan cultuureducatie. Maar… dezelfde wielen werden op allerlei plekken uitgevonden. Men wist in Maastricht niet waar men in Leiden of Groningen mee bezig was. Wel waren er allerlei nieuwsbrieven, filmpjes en websites beschikbaar. Maar alleen lezen over toolkits en succesvolle projecten helpt je niet om een idee van een ander ook in je eigen praktijk toe te passen. Je hebt het verhaal van degene achter de toolkit nodig. Je hebt onderlinge verbinding nodig om toegang te krijgen tot de kennis van een ander.

In de afgelopen twee jaar zijn 20 mensen in dit project begeleid om meer knowmadisch te gaan werken. Ze zijn hun kennis en vragen gaan delen, online en offline. Ze hebben anderen uitgenodigd om mee te denken. Ze werkten op een onderzoekende manier aan vragen waar ze nog geen antwoord op hadden en ontwikkelden met elkaar nieuwe kennis, gebruikmakend van allerlei ideeën en aanpakken die om hen heen al beschikbaar waren. En langzaam zie je het netwerk sterker worden. Mensen weten elkaar beter te vinden en maken beter gebruik van elkaars kennis. Er komt echt snelheid in het gebruiken van de expertise die in dit grote landelijke netwerk beschikbaar is.

Tot slot

Innovatief, uniek en wendbaar zijn, als professional en als organisatie, is cruciaal in deze tijden van tweets, apps en likes. Organisaties klagen vaak over werknemers die weinig initiatief nemen of niet zelfsturend of leergierig zijn. Wij geloven dat dit aan de manier van organiseren ligt. Als organisatie kun je professionals stimuleren zelfstandig te leren en zich te ontwikkelen door knowmadisch werken te omarmen. De knowmad lijkt op concepten als de ‘agile learner’ en ‘kenniswerker’, maar onderscheidt zich door slim gebruik te maken van sociale technologie.

Dit artikel is een bewerkte en ingekorte versie van het artikel ‘Knowmadisch werken: het leren van de toekomst?’ dat eerder is gepubliceerd in vakblad O&O.

Reageer op dit artikel