artikel

Vitality Manager 2019: ‘Het verzuim kan overal omlaag’

Personeelsmanagement

Bij zorgorganisatie Philadelphia leidde de aanpak rond geluk en vitaliteit tot het laagste verzuimpercentage in de branche. Coördinator duurzame inzetbaarheid Babette Alberda werd hiervoor recent uitgeroepen tot Vitality Manager 2019. “Als we toekomstproof willen zijn, moeten we stappen blijven zetten.”

Vitality Manager 2019: ‘Het verzuim kan overal omlaag’

De verkiezing tot Vitality Manager 2019 voelt als een ‘enorme waardering en steun in de rug’, vertelt Alberda. “Heel veel collega’s en samenwerkingspartners reageerden met mooie woorden en mijn huis stond vol met bloemen. Je voelt daardoor een stuk verbondenheid. Want ik stond dan wel in de spotlights, we werken bij Philadelphia met zoveel mensen samen aan de vitaliteit van onze medewerkers.”

Kenmerkend voor de zorg is dat medewerkers altijd voor een ander zorgen, maar niet zo goed voor zichzelf

Alberda werkt nu zes jaar bij Philadelphia, als coördinator duurzame inzetbaarheid. “In de eerste jaren hebben we vooral veel aandacht besteed aan de thema’s veilig en gezond werken en vervolgens verzuim, maar vanaf 2016 ook steeds meer aan geluk en werkplezier. Zelf heb ik een leergang Het Rendement van Geluk gevolgd en dit gekoppeld aan de genoemde thema’s. Veel hiervan hangt met elkaar samen. Het gaat uiteindelijk om mensen, ervoor zorgen dat zij beter in hun vel zitten. Juist voor onze doelgroep, mensen met een verstandelijke beperking, is contact maken belangrijk. Hoe wil je dat doen als je met jouw eigen behoeften en emoties geen contact kunt maken.”

Vitality Manager 2019

Babette Alberda werd 26 september tot Vitality Manager 2019 uitgeroepen tijdens het Vitality Expert Event. Dit event wordt sinds 2011 jaarlijks georganiseerd door Gezond in Bedrijf Business School. Vorige winnaars waren managers van onder meer KLM, DSM, Gemeente Den Haag en ASML

Goed voor jezelf zorgen

Waar het adagium in de zorg ‘de cliënt centraal’ is, komt er volgens Alberda steeds meer aandacht voor het welzijn van medewerkers. “Kenmerkend voor de zorg is dat medewerkers altijd voor een ander zorgen, maar niet zo goed voor zichzelf. Door een spiegel voor te houden dat dit ook van belang is voor onze cliënten, hoop je daar verandering in te brengen. We zetten er erg op in dat medewerkers stil staan bij zichzelf, hun geluk en vitaliteit en vervolgens een stap in de goede richting zetten.”

Het is een boodschap die Philadelphia op allerlei manieren blijft herhalen. Alberda: “Met vlogs, video’s, cartoons, ondersteuningsmateriaal of bekende Nederlanders die medewerkers prikkelen om goed voor zichzelf te zorgen. Steeds meer teams geven aandacht aan dit onderwerp en in de teams is er een aandachtsfunctionaris die dit uitdraagt.”

Lees ook: Zo hou je medewerkers vitaal: 6 inspirerende voorbeelden

Philadelphia biedt vanuit de organisatie volop ondersteuning als het gaat om vitaliteit. “Iedereen kan bijvoorbeeld een leefstijlcheck aanvragen of een beroep doen op een coach”, licht Alberda toe. “We besteden ook veel aandacht aan leren en ontwikkelen. In ons Leerhuis kunnen mensen zich niet alleen vakinhoudelijk bijscholen, maar ook aan hun persoonlijke ontwikkeling werken. Denk aan een cursus Mindfulness, Spitsuurgezin of Eet je fit. Het gevoel dat je competent bent om je vak uit te oefenen en het leven aan te kunnen, is een basisbehoefte van mensen.”

Philadelphia

Ruim 7.000 medewerkers van Philadelphia ondersteunen door heel Nederland zo’n 8.600 mensen met een beperking. Dit zijn mensen die bij Philadelphia wonen, intensieve zorg krijgen of ambulante begeleiding, evenals mensen die komen logeren of hun dag zinvol willen invullen. Philadelphia helpt cliënten zo zelfstandig mogelijk te leven en zoveel mogelijk zelf te doen.

Vitaliteit van medewerkers verbeteren

Met 7000 medewerkers en ruim 500 locaties is Philadelphia een grote zorgorganisatie die aan veel knoppen kan draaien om de vitaliteit van medewerkers te verbeteren. Alberda: “Soms komen teams door omstandigheden in de knel. Dan is het als individu lastiger om goed voor jezelf te zorgen. De leidinggevende kan daar een rol in spelen, maar kan ook onderdeel van het probleem zijn. In zo’n situatie kunnen we hulptroepen invliegen. Denk aan procesbegeleiding, als een soort reddingsboei voor teams. Maar soms doet een goed gesprek met een kop koffie al wonderen.”

Ook leidinggevenden hebben een rol om te signaleren of iemand het moeilijk heeft

Want juist in het kleine, op locatie- en teamniveau, kun je stappen zetten, vindt Alberda. Ze wijst op het belang van ‘het moedige gesprek’ tussen collega’s. “Durf je met elkaar het gesprek aan te gaan, te vragen hoe het met iemand gaat. Dat is een simpele vraag, maar er moet wel ruimte voor zijn bij jezelf en in het team. Want het leven is niet alleen maar rozengeur en maneschijn. Het gaat ook om veerkracht en omgaan met uitdagingen. Als er rouw of verlies op je pad komt, mag je daar natuurlijk verdrietig over zijn. Ook leidinggevenden hebben een rol om te signaleren of iemand het moeilijk heeft en diegene daarop te bevragen. Mede daarom investeren we veel in leiderschapsontwikkeling.”

Lees ook: Mag de werkgever zich bemoeien met de levensstijl van medewerkers?

Meebewegen met veranderingen in het werk

Een zorgorganisatie als Philadelphia is voortdurend in beweging, waardoor het werk ook continu aan veranderingen onderhevig is. “Teams die het goed doen, hebben een open houding en bewegen mee”, constateert Alberda. “Zij zien ontwikkelingen als een ontwikkelkans. In teams waar het niet goed gaat, zijn mensen eerder geneigd naar binnen te keren. Zij zien elke verandering als extra gedoe waar geen tijd en ruimte voor is. Werkdruk blijft voor een deel beleving en zit vaak in de ruimte die men ervaart. Juist in een drukke periode is het daarom goed om even stil te staan of een wandeling te maken. In de praktijk is dat lastig, maar je bent zelf de enige die dat kan doen. Dit vraagt iets van persoonlijk leiderschap van medewerkers.”

Zelforganisatie

Een van die grote veranderingen bij Philadelphia betreft de beweging richting zelforganisatie. “Dat past in de lijn dat we met elkaar verantwoordelijk zijn voor de locatie en voor elkaar. Onze cijfers wijzen uit dat medewerkers in deze organisatievorm minder werkdruk en meer plezier ervaren. Autonomie speelt daar een belangrijke rol in, evenals het beter benutten van elkaars talent en vakmanschap. Daar groeien mensen van.” Het thema veilig en gezond werken, inclusief geluk, is per team ondergebracht bij een aandachtsfunctionaris. Alberda: “Die rol blijft wellicht niet bestaan, maar het thema wordt wel opgenomen als kernactiviteit van zelforganiserende teams.”

Alberda benoemt de belangrijke rol van leidinggevenden bij zelforganisatie. “Op afstand zijn en toch ook in contact moeten blijven met medewerkers, dat is best een uitdaging. Als een team lekker draait, mensen gezien en gehoord worden én het verzuim laag is, is dat een knappe prestatie.”

Zes tips voor vitaliteitsmanagement

Succesvol vitaliteitsmanagement is volgens Babette Alberda geen toverformule, maar deze tips zijn voor elke organisatie bruikbaar:

  1.  Begin klein. Pak niet alles tegelijk aan, maar begin wel;
  2.  Haak vitaliteit aan bij bestaande ontwikkelingen in de organisatie;
  3.  Zie niet teveel beren op de weg. Gewoon doen;
  4.  Vitaliteit is geen project, maar moet in de haarvaten van de organisatie komen;
  5.  Het gaat niet alleen om de inhoud van de boodschap, maar ook om de verpakking;
  6.  Vitaliteit, verzuim, werkgeluk etc. staan niet los van elkaar. Kies voor een integrale aanpak.

Laagste verzuimpercentage

Dat het vitaliteitsbeleid van Philadelphia vruchten afwerpt, blijkt wel uit het verzuimpercentage van 4,3 procent in 2018. Het laagste in de branche van de gehandicaptenzorg, dat als geheel een verzuimpercentage van 6,3 procent kende. “Vanaf 2015 zette de daling van het verzuimpercentage bij ons behoorlijk in”, vertelt Alberda. “In 2017 zaten we zelfs op 4,1 procent.”

De lichte stijging in 2018 heeft volgens de coördinator duurzame inzetbaarheid met urgentie en aandacht te maken. “Met een laag verzuim is er minder urgentie om het te bespreken, want er liggen heel veel prioriteiten in een organisatie. Maar dan zie je dat het verzuim weer stijgt. Als we er echt werk van maken, in het klein en op het hoogste niveau, dan kan het verzuim overal omlaag. We streven naar een verzuimpercentage van 3,8 procent. Als we toekomstproof willen zijn, moeten we stappen blijven zetten. Bijvoorbeeld als het gaat om de groter wordende groep van 55-plussers in relatie tot veranderingen in het werk. Dat zie ik als een van onze grootste uitdagingen.”

Ruimte voor verbetering

Het terugdringen van verzuim zou bij alle organisaties hoog op de agenda moeten staan, vindt Alberda. “Het gaat niet om de percentages, maar om heel veel mensen die aan de kant staan. Daarnaast hebben we, met zoveel personeelstekorten in de branche, iedereen heel hard nodig. In die zin vind ik dat we de zeilen hard bij moeten zetten om het tij te keren in de zorg.” Ook bij Philadelphia ziet Alberda nog voldoende ruimte voor verbetering. “Zoals de vertaling van beleid naar de teams of het beter equiperen van leidinggevenden. Met vitaliteit ben je nooit klaar.”

CZ VerzekeringenHet dossier Gezondheidsmanagement is tot stand gekomen in samenwerking met CZ. Bekijk het uitgebreide dossier over gezondheidsmanagement

 

 

 

Reageer op dit artikel