Strategie en het personeelsbestand moeten op elkaar zijn afgestemd. Dan pas bereikt u de gestelde organisatiedoelen. Maar de balans vinden tussen de juiste bedrijfsstrategie en –het aanwezige – talent, dat blijkt een delicate kwestie. Want zo is lang niet altijd het benodigde talent aanwezig op de markt, of blijft de strategie jarenlang hetzelfde.

Het strategisch bedrijven van talentmanagement vraagt om continu evalueren, rangschikken en herschikken van het talent en de organisatie. Doet u dat niet of niet op tijd, dan kan het voortbestaan van de organisatie op het spel staan. Dat illustreert een interessante case uit het boek Strategisch Talentmanagement. Lees en leer.

Houd talent uitgedaagd na wijziging van de strategie

Brugmetaal was een succesvolle fabrikant van bommen en granaten en soortgelijk oorlogstuig. De ontspanning tussen Oost en West in Europa leidde tot een belangrijke terugval in de vraag naar deze producten. Omdat het bedrijf voortdurend werkte met risicovolle producten was er sprake van een stevige kwalificatiestructuur van het personeelsbestand en waren er tal van veiligheids- en kwaliteitssystemen geïmplementeerd.

Gestimuleerd door de terugval in omzet verkenden directie en commissarissen de mogelijkheden om een verliessituatie te voorkomen. Dat zou kunnen via aankoop van een of meer bedrijven met een gezonde orderportefeuille, taakoverheveling naar de wapenfabriek, of overplaatsing van medewerkers naar de over te nemen bedrijven. De financiële situatie van Brugmetaal stond dergelijke acties niet in de weg.

Medewerkers waren veel te duur

Na verschillende opties afgewogen te hebben, werd gekozen voor acquisitie van een fabrikant van verwarmingsketels. Het had een gezonde orderportefeuille en veel woningcorporaties als klant. De productie vond vooral plaats op basis van lange series. Het tamelijk eenvoudige productieproces stelde bescheiden eisen aan opleiding, vakbekwaamheid en ervaring van medewerkers en bracht relatief lage loonkosten met zich mee.

Inschakeling van medewerkers van de wapenfabriek bij deze productietaken bleek echter weinig succesvol. Medewerkers waren overgekwalificeerd voor de competenties(>Overpersoneelsplanning.nl). Het werk bleek een gebrek aan uitdaging te hebben en dat bracht ontevredenheid onder de medewerkers met zich mee. Daarnaast waren de kosten per uur van deze medewerkers significant hoger dan wat de fabrikant van verwarmingsketels gewend was. De kostprijs per ketel liep op, de winstmarge liep terug en een prijsverhoging resulteerde in minder verkoop en verlies van marktaandeel.

Overname op komst? Onderschat de competentiestructuur niet

Bij de selectie van een acquisitietarget lette Brugmetaal vermoedelijk niet genoeg op de kwalificatie-eisen voor de werkzaamheden van de over te nemen partij. De mogelijkheden om daar eigen medewerkers zinvol  (zowel profijtelijk en voldoeninggevend) bij in te schakelen, namen zo af. HR-aspecten speelden een te kleine rol in de acquisitieafwegingen en -beslissingen, en dat droeg bij aan een tegenvallend rendement van deze investering.

Een belangrijke valkuil voor organisaties die ruim in hun financiële middelen zitten – of niet gewend zijn aan veel kostenbesef – is een zware inschatting van de gewenste opleidings- en competentiestructuur. Op die manier wordt een kwalitatief zware instroom gerealiseerd, die relatief hoge kosten met zich meebrengen en risico’s oplevert voor de arbeidstevredenheid.

Dat brengt als risico met zich mee dat medewerkers te weinig uitdaging ervaren in hun werk; eenvoudige taken blijven liggen door gebrek aan interesse van medewerkers. Zo ontstaat makkelijk een zogenaamd ‘Mexicaans leger’. Een leger met veel officieren en weinig manschappen met als risico een een lage productiviteit en zwakke resultaten. (Lees alle cases in het artikel op Over Strategische Personeelsplanning)

TIP: Hoe houdt u strategisch talent uitgedaagd? Kom naar het Congres Talent & Performance op 11 oktober. Bekijk hier het programma.