nieuws

De twee pijlers van een winnende verzuimaanpak

Personeelsmanagement

Zorginstelling Vincent van Gogh won dit jaar de Vernet Health Ranking Award in de categorie GGZ. Een nieuwe verzuimaanpak, ingegeven door stijgend verzuim na een reorganisatie, ligt volgens HR-manager Joep Janzing aan de basis van deze winst. Een best practice.

De twee pijlers van een winnende verzuimaanpak

Vincent van Gogh had, voor zorgbegrippen, met circa 4 procent jarenlang een relatief laag verzuimpercentage. Zo’n twee jaar geleden maakt de Noord-Limburgse GGZ-instelling echter een ingrijpende reorganisatie mee. “Er ging een managementlaag uit en HR kromp in”, blikt Janzing daarop terug. “Heel betrokken managers lieten met hun vertrek een behoorlijk gat achter en verzuim kreeg intern vervolgens minder aandacht.”

Nu, twee jaar later, is de situatie ten goede gekeerd. Zozeer zelfs, dat afgelopen maart de Vernet Health Ranking Award in de wacht werd gesleept. De Vernet Health Ranking is een ranglijst die met één cijfer laat zien hoe gezondheidsinstellingen scoren op het gebied van het verzuim- en inzetbaarheidsbeleid. Vincent van Gogh behaalde een eindscore van 9,5, gebaseerd op onder meer het verzuimpercentage, de duur van het verzuim en de verzuimkosten per medewerker. Janzing: “We hebben er echt even bij stilgestaan waarom wij die prijs wonnen. Al pratend, ook met mensen van buiten de organisatie, zijn we tot een plaatje gekomen.”

1. Verzuim is een specialisme

Het eerste inzicht betreft het specialistisch organiseren van verzuimaanpak. “Nadat we zagen dat het verzuimpercentage steeg, zijn we een pilot met een extern bureau gestart”, vertelt Janzing. “Die belt de medewerker op de dag van de ziekmelding op. Belangstellend, met vragen die een leidinggevende of andere collega ook zou stellen. Dat gebeurt vervolgens ook op de derde en zevende dag na de ziekmelding.”

Een manager of HR-medewerker heeft zoveel taken op het bordje, dan valt verzuim er gegarandeerd vanaf

Uit een enquête bleek volgens Janzing dat medewerkers die betrokkenheid waarderen. “We vragen wat we voor de medewerker kunnen betekenen, zodat hij of zij weer terugkeert. We kiezen voor een positieve benadering. Wel is het van belang om deze werkwijze vooraf goed te introduceren bij alle medewerkers. Dat iedereen weet dat hij of zij wordt gebeld bij ziekmelding.”

De pilot, die Vincent van Gogh in de helft van de organisatie uitvoerde, leidde tot een daling van het verzuim van 5,2 tot 4,7 procent. “Dat zijn hoopvolle resultaten”, concludeert Janzing. “Een verzuim van 1 procent staat bij ons gelijk aan ongeveer 1 miljoen euro.” De pilot wordt dan ook op korte termijn organisatiebreed uitgerold bij Vincent van Gogh.

Interne en externe focus op verzuim

Janzing stelt dat het thema verzuim het beste bij een specialist belegd kan worden, of dit nu een interne of externe professional is. “Een manager of HR-medewerker heeft zoveel taken op het bordje, dan valt verzuim er gegarandeerd vanaf. Een specialist daarentegen kan altijd met aandacht en zorgvuldigheid te werk gaan.”

Dat neemt niet weg dat verzuim in de hele organisatie op de agenda moet staan, aldus Janzing. “We hebben zogenoemde ‘scheepjes’ bij Vincent van Gogh. Dit zijn Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s) die elk hun eigen specialisme, doelgroep of aandachtsgebied hebben. Zij bespreken eens in de twee maanden het verzuim en sturen bij waar nodig. Op organisatieniveau kijken de bedrijfsarts, verzuimbegeleiders, OR, HR, de lijn etc. hier elk kwartaal naar. Daarnaast heeft Vincent van Gogh een structuur met preventiemedewerkers die elk voor een eigen risicogebied verantwoordelijk zijn.”

Lees ook: ‘Zorgpad helpt bij preventie en inzet van interventies’

Tips voor gezondheidsbeleid

Geïnspireerd door deze best practice en wilt u ook aan de slag met het gezondheidsbeleid in uw organisatie? Lees dan als start eerst het artikel: Gezondheidsmanagement: wat is het en hoe boek je er succes mee?

2. Leuk werk en persoonlijke ontwikkeling

Als tweede pijler onder de succesvolle verzuimaanpak noemt Janzing het bieden van leuk werk waarin medewerkers zich bovendien kunnen ontwikkelen. “Mensen kiezen vanuit bevlogenheid voor een bepaald vak. Iets dat ze leuk vinden en waarvoor ze talent hebben”, licht Janzing toe. “Maar dan moet het werk vervolgens wel leuk zijn en blijven.”

Vincent van Gogh zet daarom in op ‘lerend perspectief’ voor medewerkers. “We versterken daarmee waar ze goed in zijn en wat ze leuk vinden. Bijvoorbeeld door de inzet van ‘meesters’ die leerlingen opleiden, maar er zijn talloze leervormen voor. Ik ben ervan overtuigd dat leren en ontwikkelen de belangrijkste pijler is voor de duurzame inzetbaarheid van medewerkers.”

Door de oriëntatie op kosten zijn medewerkers in de zorg te lang ingezet als instrument in plaats van als mens

De HR-manager plaatst er wel een kanttekening bij. “Je kunt er alleen voor zorgen dat medewerkers leuk werk hebben als de basisbezetting op orde is. De GGZ is landelijk zo gekrompen, dat de basisbezetting maar ‘net aan’ is. Als een collega van jouw team dan ziek wordt, heb je al snel een probleem. Door de oriëntatie op kosten zijn medewerkers in de zorg te lang ingezet als instrument in plaats van als mens. Met weinig regelruimte en plezier.”

Zonde, vindt Janzing, want hij ziet in de praktijk wat leuk werk doet met de betrokkenheid van medewerkers. “Onlangs was hier een kennisfestival waar veel meer mensen op af kwamen dan voorheen. De betrokkenheid van medewerkers bij onze organisatie en hun team is groeiende. Maar we zijn er nog niet.”

Ook werken aan gezonde werknemers?

Ook werken aan gezonde werknemers?

Zelfsturende teams

Vincent van Gogh is tegelijk met de reorganisatie overgestapt op zelfsturende teams. De GGZ-organisatie hanteert vier fasen in zelfsturing, van niet zelfstandig tot zelfsturend zonder leidinggevende. Janzing: “Hoe verder een team is in zelfsturing, hoe beter het over het algemeen gaat qua verzuim en duurzame inzetbaarheid.”

Meer regie op je eigen werk zou in principe moeten bijdragen aan een lager verzuimpercentage, aldus Janzing. “Als het lekker loopt binnen het team en er veel geleerd kan worden, is het verzuim inderdaad laag. Maar als medewerkers met elkaar overhoop liggen, is er juist veel verzuim. Verder is een goede basisbezetting ook hier een voorwaarde. Anders is er geen ruimte om te leren op de werkplek of om aan zelfsturing te doen. Dan kun je daar misschien beter zelfs mee stoppen.”

Zo is er vanuit de teams altijd iemand bezig met verzuim, al is het management eindverantwoordelijk

Verzuim en gezondheid zijn in de zelfsturende teams, net als andere taken, belegd bij een ‘sterrolhouder’. Janzing: “Deze medewerker is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor een risico-inventarisatie & -evaluatie (RI&E) en voor de gesprekken. Hierbij begeleid door een arbocoördinator en een preventiemedewerker. Zo is er vanuit de teams altijd iemand bezig met verzuim, al is het management eindverantwoordelijk.”

Uitdagingen voor HR

Dat Vincent van Gogh in Noord-Limburg is gesitueerd, heeft volgens Janzing in positieve zin ook invloed op het relatief lage verzuimpercentage. “Hier zeggen mensen: ‘geen flauwekul, je kunt gewoon naar je werk als je wat mankeert. Dat kenmerkt de cultuur in deze regio.”

Hier zeggen mensen: ‘geen flauwekul, je kunt gewoon naar je werk als je wat mankeert

Uitdagingen op HR-gebied zijn er evenwel voldoende bij Vincent van Gogh. “Veel medewerkers stromen de komende tien jaar uit”, aldus Janzing. “De scholen zitten nu nog vol, maar over twee jaar niet meer. We doen er alles aan om de instroom op peil te houden en personeelstekorten te bestrijden. In tegenstelling tot veel andere GGZ-organisaties kunnen we nog goed aan personeel komen. We hebben een goede naam, maar stil zitten is geen optie.”

Leren en ontwikkelen is ook de komende tijd een belangrijk speerpunt voor Vincent van Gogh. Voor het aantrekken en behouden van medewerkers, en om het verzuim verder te reduceren. Janzing: “De doelstelling is een verzuimpercentage van 4 procent. We moeten realistisch blijven, maar zijn op de goede weg.”

gezondheidsmanagement

Reageer op dit artikel