nieuws

9 Manieren om constructief om te gaan met conflicten

Personeelsmanagement

Warme weken zijn bijzonder geschikt voor conflicten. Irritaties, misverstanden, jaloezie en andere kleine ergernissen worden snel groter als het warm is. Niet goed voor de inzetbaarheid van mensen, noch voor de prestaties die ze moeten leveren. Meestal komt het conflict op het bordje van de leidinggevende. Wat kan hij/zij doen om de atmosfeer op de werkplek wat dragelijker te maken, behalve de airco een graadje lager zetten?

9 Manieren om constructief om te gaan met conflicten

Ruzies en conflicten tussen mensen en afdelingen komen overal voor, en ze zijn van alle tijden. Meestal duren ze niet lang, en een beetje stoom afblazen heeft ook voordelen (behalve wanneer het buiten al heet is). Maar ze kosten ook tijd, en dat betekent: geld. In de VS is 85 procent van de werknemers met enige regelmaat betrokken bij een conflict dat met het werk te maken heeft. Elke werknemer is er – hou u vast – 2,8 uur per week zoet mee. En de kosten? 359 miljard dollar per jaar aan verloren productiviteit, zo berekende Ron Carucci in een artikel op HBR.

Constructief een conflict beheersen? 9 Tips

Hij schetst verder 4 manieren om het ‘professionele’ conflict wat ruimer te zien, in een strategische aanpak waar de hele bedrijfsvoering door verbetert. Leiderschapscoach Harrison Monarth gaat in een artikel op TNLT nader in op wat je de ‘nabijbestrijding’ van het conflict zou kunnen noemen. Wat kan een leidinggevende doen om het acuut oplaaiende conflict zo snel en constructief mogelijk te kop in te drukken?

1- Actief luisteren

Stel u op als een rechter die oprecht, belangstellend en zo min mogelijk bevooroordeeld luistert naar alle kanten in een conflict. Let vooral ook op non-verbale signalen, zoals lichaamstaal en intonatie om te achterhalen wat de ander bedoelt, en vooral hoe hij of zij zich daarbij voelt. Is de leidinggevende zelf partij in het conflict, vraag dan een buitenstaander om dit te doen. Liefst zo neutraal mogelijk.

2- Begrip tonen voor ieders standpunt

U hoeft het niet met een van de partijen, of nog erger met iedereen eens te zijn. Het gaat erom dat de leidinggevende begrip toont voor het standpunt van elke partij in het conflict. Gehoord en serieus genomen worden is bij conflicten minstens zo belangrijk als gelijk krijgen, stelt Monarth. Terecht, denken wij.

3- Het standpunt van de ander doorgronden

Probeer het standpunt van de ander niet alleen te begrijpen, probeer om de situatie ook echt te zien zoals de ander het ziet. Beleef het vanuit de andere kant, inclusief de consequenties van mogelijke oplossingen. Empathie en inlevingsvermogen zijn erg belangrijk voor wie conflicten wil oplossen, aldus Monarth.

4- Duidelijk zijn over grenzen en verwachtingen

Medewerkers verwachten van een leidinggevende dat hij de zaken beheerst houdt, of beheersbaar maakt. In dit geval wil dat zeggen: aan iedereen die is betrokken bij het conflict duidelijk maken welke opstelling de manager verwacht, inclusief bijbehorend gedrag indien nodig. Probeer daarbij vermaningen of berispingen (‘zo doen we dit hier niet’) te vermijden. Een goede manier kan zijn om aan alle betrokkenen te vragen hoe zij er zelf denken uit te komen.

5-  Blijf tactvol

Zelfs wanneer een van de strijdende partijen met een compleet onmogelijk voorstel komt, zich (in uw ogen) oneindig belachelijk maakt of horkerig gedraagt, is begrip tonen en het serieus nemen erg belangrijk. Laat u dus ook nimmer meeslepen in de emotionele reactie van de een op de ander. Het gaat bij conflictbeheersing vooral om begrip tonen voor de achterliggende emoties van elke partij. Pas dan is een oplossing mogelijk.

Lees meer: Aanpak werkstress: drie best practices

6-  Verken alternatieven

Hier hebben de strijdende partijen aanvankelijk weinig zin in. Vaak is dat ook de reden waarom ze tegenover elkaar kwamen te staan. Maar juist door een zo neutraal mogelijke opstelling kan de leidinggevende ruimte creëren voor mogelijke oplossingen. Vraag de kemphanen hoe ze zouden reageren op alternatieve oplossingen. Of vraag ze naar alternatieven, als u er zelf geen kunt bedenken. Wie praat over alternatieven, kan ze makkelijker aanvaarden. Zeker als hij of zij ze zelf heeft bedacht.

7-  Uitgaan van jezelf

Deze tactiek voorkomt (te) stellige beweringen, die de woede van een of alle partijen kunnen opwekken. Ook tegen de leidinggevende zelf, die dan van brandweerman pyromaan wordt! Boude beweringen als ‘dit leidt tot het faillissement’ moet degene die ze uit dus ombuigen in ‘volgens mij leidt dit plan tot het faillissement’. Daarmee komt de nadere uitleg ook al een stap dichterbij. Ook emotionele uitroepen als ‘je bent niet goed bij je hoofd’ moet degene die dit zegt op zichzelf betrekken: ‘ik word boos van zo’n uitspraak.’

8-  Waardering uitspreken

Een manager die iets positiefs zegt over elke betrokkene, kweekt meer ruimte voor een oplossing bij alle partijen. Dat positieve hoeft helemaal niet te gaan over het onderwerp dat nu ter discussie staat. Maar een compliment, of een (relativerend) grapje haalt het conflict weg van de persoonlijke sfeer, waarin het alleen maar kan verharden. Dat doet de leidinggevende juist door iets persoonlijks te zeggen over de ander.

9-  Speel op de bal, niet op de man

Een conflict is vaak het topje van de ijsberg – of de uitbarsting van een al langer smeulende vulkaan. Er is vaak een serie van kleinere incidenten, ergernisjes of meningsverschillen aan vooraf gegaan. Als een van de strijdende partijen de opstelling van de ander in twijfel trekt, bijvoorbeeld door te zeggen dat de ander altijd gelijk wil krijgen, of alleen maar denkt aan zichzelf, dan moet de leidinggevende het conflict direct weer terugbrengen naar de kern, of het echte twistpunt. Anders is verdere escalatie de enige uitkomst van dit conflict.

Diplomatie als soft skill

Maar hoe goed een leidinggevende deze (basis)tactieken voor conflictbeheersing ook toepast: bij meningsverschillen zijn er altijd emoties die hoog oplopen en ego’s die daaronder lijden. En dat is lastig, in deze netwerk- en teamworktijden waarin weinig slaagt zonder samenwerking. Maar daarvoor hoeven mensen niet altijd vrienden te worden of te blijven. Respect kunnen opbrengen voor afwijkende meningen en standpunten is vaak het best haalbare resultaat bij conflictbeheersing. stelt  Harrison Monarth aan het eind van zijn artikel Hij beveelt dat zodanig te doen dat ze samen blijven werken, en het team plus de achterliggende organisatie, inzetbaar blijft.

Vond u dit artikel interessant? Kom dan naar Hét event Duurzame Inzetbaarheid (26 november 2019, Jaarbeurs, Utrecht). Over vitaliteit, verandervermogen, people analytics en een leven lang leren. Met topsprekers als Jochem Uytdehaage, Cristel van de Ven, Sjoerd van den Heuvel en Tinka van Vuuren.

Check hier het complete programma.

Reageer op dit artikel