artikel

Onboarding: voorkom dat nieuwe medewerker snel weer vertrekt

Instroom

Met een goede onboarding van nieuwe medewerkers voorkom je dat zij na een paar weken weer vertrekken. Hoe pak je het hele proces goed aan?

Onboarding: voorkom dat nieuwe medewerker snel weer vertrekt

Een spannende job. Zo omschrijft de projectmanager zijn nieuwe baan aan iedereen die het horen wil. Helaas, de functie blijkt nog een stukje spannender dan hij had gedacht. Want van zijn nieuwe collega’s hoort de man opeens de harde waarheid, de waarheid die hem tijdens de sollicitatiegesprekken niet was verteld. “Jij bent al de vijfde die het gaat proberen. Je vier voorgangers zijn allemaal binnen twee maanden afgebrand.” Plotseling voelt de projectmanager zijn enthousiasme wegsijpelen.

Een niet onwaarschijnlijk scenario, zegt HR-adviseur Ardienne Verhoeven. “Wat zie je bij organisaties die een vacature hebben openstaan? Ze besteden al hun aandacht aan de werving. HR komt met een profiel en de recruiters zetten vervolgens alles op alles om een geschikte kandidaat naar binnen te lokken. En als die dan eindelijk achter zijn bureau zit, is het traject volgens iedereen afgerond.”

Werken onder voorbehoud

Maar in werkelijkheid is het net begonnen. Want volgens Verhoeven is juist in die eerste maanden het afbreukrisico het grootst. “Maar liefst 80 procent van de nieuwe medewerkers kijkt de kat uit de boom. Die mensen voelen zich nog niet 100 procent met je organisatie verbonden, ze werken onder voorbehoud. En als de functie in die eerste periode tegenvalt, gaat de productiviteit direct naar beneden. Bovendien is de kans groot dat iemand dan op zoek gaat naar een andere baan en dat de recruiter dus weer helemaal opnieuw kan beginnen.”

Maar liefst 80 procent van de nieuwe medewerkers kijkt de kat uit de boom

Onboarding begint bij werving

Maar gelukkig valt dit risico te verkleinen. Met een goede onboarding, een goede socialisatie van nieuwe medewerkers. En volgens Verhoeven begint die al bij de werving. “Neem het voorbeeld van die projectmanager met de afgebrande voorgangers. Daar ging het al mis bij de eerste gesprekken. Natuurlijk, je hoeft als bedrijf niet onmiddellijk te beginnen over al die mensen die zich op de taken hebben stukgebeten. Maar je kunt wel eerlijk zeggen dat het gaat om een gecompliceerde functie. En je moet ook duidelijk aangeven welke eigenschappen iemand nodig heeft om wél te overleven. Dat verwachtingsmanagement is heel belangrijk.”

Krijgen en geven

Maar het is ook lastig. Want niet zelden horen kandidaten tijdens sollicitatiegesprekken wat ze willen horen. Preciezer gezegd: ze zijn meer gericht op wat ze krijgen dan op wat ze moeten geven. “Dat zie je bijvoorbeeld als de werkgever tijdens een gesprek begint over ruime doorgroeimogelijkheden”, zegt Verhoeven. “Dan spitst zo’n kandidaat de oren. Maar als in datzelfde gesprek ter sprake komt dat de werknemers zich flexibel moeten opstellen, dan zakt de aandacht weg.”

Abstracte begrippen

Bovendien gaat het hier om abstracte begrippen. Want flexibiliteit, doorgroeimogelijkheden – wat betekent dat alles precies in de praktijk? Verhoeven ziet regelmatig dat partijen hier verschillend over denken. “Zodra zo’n werknemer aan de slag gaat, blijkt dat hij niet alleen in Den Haag moet werken, maar ook in Utrecht. En als er even wat minder werk is, wordt hij ook geacht het kantoor op te ruimen. Ondertussen vallen die doorgroeimogelijkheden tegen. Hij had verwacht dat hij over twee jaar kon aanschuiven bij het management, maar in werkelijkheid moet hij voor ieder volgend trapje op de ladder vijf jaar wachten.”

Het managen van verwachtingen is heel belangrijk

Wees duidelijk en concreet

Daarom komt Verhoeven met een advies aan werkgevers. “Spreek tijdens het sollicitatiegesprek je verwachtingen uit – duidelijk en concreet – en zorg dat de ander ook begrijpt wat je precies belooft. Voor veel recruiters is dat best lastig. Zij worden betaald om mensen binnen te krijgen en dan is het vaak verleidelijk de werkelijkheid prettiger voor te stellen dan die is.”

Tegenvallers

Maar wat als het kwaad al is geschied? Als de kandidaat tijdens die eerste weken te maken krijgt met tegenvallers? Volgens Verhoeven hangt de schade af van het soort tegenvallers. “Soms vallen verkeerde verwachtingen niet zo makkelijk te repareren. Bijvoorbeeld als die te maken hebben met de sfeer en de cultuur. Dat zie je als het niet klikt met de nieuwe collega’s. Of als de kandidaat moeite heeft met de manier waarop in de organisatie wordt samengewerkt, hoe teams tot stand komen, hoe projecten worden verdeeld. Heel lastig, want dat zit allemaal in het DNA van de organisatie.”

Maar soms zitten de verschillen minder diep. De nieuwe werknemer had bijvoorbeeld verwacht dat hij vaker een evaluatiegesprek zou krijgen, of dat zijn mentor hem meer zou steunen. Of hij ging ervan uit dat hij niet ambulant moest werken in een straal van 30 km, maar van slechts 10 km. “Dat zijn zaken waar je als werkgever nog iets aan kunt veranderen”, zegt Verhoeven. “Maar dan moet je het probleem wel op tijd op je netvlies krijgen.”

Lees ook: Onboarding: 5 stappen voor een vliegende start

Onboarding niet voor alle functies gelijk

En dat kan dus met goede onboarding. Maar let op, die onboarding ziet er niet voor iedere functie hetzelfde uit. “Stel, een supermarktconcern heeft een ander bedrijf overgenomen en krijgt te maken met een grote groep nieuwe caissières. Dan is de onboarding een vrij simpel traject. Je kunt bijvoorbeeld kijken in hoeverre de nieuwe werkplekken verschillen van de oude. En je kunt ervoor zorgen dat twee groepen caissières – de nieuwe en de oude – elkaar zo snel mogelijk leren kennen, bijvoorbeeld door een gemeenschappelijk uitje. En natuurlijk is het de bedoeling dat die nieuwe medewerkers na een paar weken volledig zijn ingewerkt.”

Anders ligt het als je geen caissières aantrekt, maar een financieel directeur. Dan gaat het volgens Verhoeven niet om een vastomlijnd traject. “Sterker nog, een nieuwe directeur wordt vaak aangetrokken om zaken te veranderen. Daarom ligt de nadruk hier minder op de inhoud van het werk en meer op het netwerk dat die directeur opbouwt. Bovendien is het hele traject veel complexer. Het kan maanden duren voordat zo iemand optimaal functioneert.”

Vaak gaat het bij nieuwe medewerkers niet om wat ze weten, maar om wie ze kennen

Netwerk

Het woord is gevallen: netwerk. Volgens Verhoeven is dat niet alleen belangrijk voor een financieel directeur. “Vaak gaat het bij nieuwe medewerkers niet om wat ze weten, maar om wie ze kennen. Daarom zie je dat veel bedrijven ze de kans geven om zo’n netwerk op te bouwen. Nieuwe medewerkers krijgen bijvoorbeeld een app of boekje met een overzicht van collega’s. En dan met een insteek als: wie kan ik benaderen voor welk probleem? Of bedrijven organiseren speciale lunches, waar mensen aanschuiven die met de nieuwe collega te maken krijgen. Zo zorgen ze ervoor dat zo’n medewerker zich thuis gaat voelen, en snel optimaal kan functioneren. Goed voor die medewerker en ook goed voor het bedrijf.”

Reageer op dit artikel