artikel

Jildau Piena (DNB): ‘Wij zijn als HR nog echt van het menselijk contact’

Organisatie & Strategie

Zeg ‘De Nederlandsche Bank (DNB)’ en veel mensen denken aan kluizen en goudstaven. Traditioneel en misschien een beetje stoffig. In werkelijkheid werkt DNB steeds meer tech- en datagedreven. De snelle veranderingen vragen een andere werkwijze, zegt HR-directeur Jildau Piena.

Jildau Piena (DNB): ‘Wij zijn als HR nog echt van het menselijk contact’

De Nederlandsche Bank zit midden in een digitale transformatie. Het is zeker niet de eerste grote verandering die het instituut de laatste jaren doormaakt. Zo kwam tijdens de economische crisis, waarin meerdere banken omvielen of maar ternauwernood konden worden gered, het inzicht dat het toezicht daarop niet meer alleen aan nationale toezichthouders kon worden overgelaten. Dat betekent dat DNB moest gaan opereren in een Europese context.

Nu zijn er nieuwe uitdagingen en risico’s, van bitcoins tot cybercrime. Als waakhond van de banken en het betalingsverkeer moet DNB die ontwikkelingen op de voet volgen of nog liever voor zijn. Daarnaast worden technologische ontwikkelingen ook in de eigen bedrijfsvoering toegepast.

U noemt de digitalisering een van de grootste uitdagingen waar organisaties nu voor staan. Wat betekent dit voor DNB?

“In de hele financiële sector, maar eigenlijk in de hele maatschappij, zie je dat de ontwikkelingen zo hard gaan dat niemand precies weet waar we uit gaan komen. Niet voor de banken, niet voor financiële instellingen als verzekeraars en pensioenfondsen en niet voor het betalingsverkeer. Maar we weten wel dat we mee moeten met ontwikkelingen en daarop in moeten spelen. Daarom hebben we vrij ambitieus ingezet op het thema digitaal. De directie heeft net de visie DNB 20-25 gelanceerd. Digitaal en tech zijn daarin heel belangrijke speerpunten. Daarbij hoort ook een ambitie waar medewerkers aan moeten voldoen. Dat is dus eigenlijk een HR-ambitie.”

Bij deze verandering zijn wij als HR echt betrokken

Hoe ziet die HR-ambitie eruit?
“Wij koppelen dat aan verandervermogen. We moeten wendbaar zijn en verandervermogen hebben. Wat ik spannend vind, is dat er verschillende scenario’s mogelijk zijn. Je ziet dat banken steeds meer techbedrijven en databedrijven worden. In het meest vergaande scenario worden het de Googles die de financiële services van banken gaan overnemen. In het minst vergaande scenario zie je dat banken zelf de digitale transformatie in hun businessmodel verweven. Maar je weet dat de veranderingen hoe dan ook heel snel gaan. Om toezicht te kunnen houden, moet je begrijpen wat er gebeurt. Onze mensen moeten mee met deze veranderingen. Wat heb je daarvoor nodig?
“De andere kant van het verhaal is dat wij als bedrijf ook mee moeten in de technologische ontwikkelingen. Daar moeten we vanuit HR de hele organisatie in mee krijgen.”

Jildau Piena

Functie: Head of HR bij De Nederlandsche Bank
Eerdere functies: Bij DNB werkte Piena twee jaar als Head of Risk Management & Strategy en zeven jaar als Supervisor expert Governance, Behaviour and Culture. Daarnaast werkte ze een half jaar als interimmanager bij de Autoriteit Financiële Markten.
Opleiding: Rechten aan de UvA
Achtergrond: De Nederlandsche Bank is in 1814 opgericht als kredietinstelling en als een van de banken die toestemming had om bankbiljetten uit te geven. De kerntaken zijn nu het uitzetten van monetair beleid, betalingsverkeer, toezicht en resolutie. Bij DNB werken ongeveer 1800 mensen.

Hoe vult u dat in de praktijk in?
“Heel concreet betekent het dat wij vanuit HR volgend jaar een data- en techcurriculum aanbieden. Iedereen gaat
opleidingen uit dit curriculum volgen. Deelname wordt gewoon verplicht. De opleidingen bieden we wel op verschillende niveaus aan. Voor sommige mensen is het voldoende dat ze begrijpen wat de veranderingen zijn en dat ze kunnen werken met nieuwe technologieën. Maar in elk team moet je ook een paar mensen op het hoogste niveau hebben. De aanjagers die experimenteren en in staat zijn om te programmeren en met robots aan de bak kunnen.
“Voor het grootste deel van de medewerkers – en dat is de categorie waar ik zelf ook toebehoor – is het vooral van belang dat ze geïnspireerd raken. Je moet weten waar het naartoe gaat met de digitalisering en hoe je dat kan toepassen in je werk.
Als ik mezelf als voorbeeld neem: voor HR zijn we ook bezig met een groot digitaliseringstraject. De verschillende systemen die we hadden, brengen we samen in één cloudtoepassing. Dat verandert het werk van HR. Zo moet elke collega binnen de bank nadenken over hoe zijn of haar wereld eruit gaat zien en weten wat de impact op zijn of haar werk wordt.”

Lees ook: Upskillen en reskillen: zo werkt dat in de praktijk

Bij elke verandering zijn er mensen die niet mee willen of kunnen. Hoe gaat u daarmee om?
“Ik zie bij onze mensen vooral veel enthousiasme op dit vlak. Je ziet overal innovation hubs en visies die doorspekt zijn van digitale ambities. De organisatie is er van doordrongen dat het die kant op gaat. De vraag is wat je dan doet met de mensen die niet mee kunnen. Ik ga dan altijd op zoek naar het waarom. Wat let je? Waar zit je angst? Vaak is het zo dat mensen hun werk op een bepaalde manier doen en heel erg vasthouden aan die zekerheid. Het is dan aan het management om hen daarin te begeleiden en ze voorzichtig mee te nemen. Je kunt de angst vaak wegnemen door het heel concreet te maken.”

Een paar projecten doe wij agile, maar zeker nog niet alles

Hoe nauw is HR betrokken bij die begeleiding?
“Bij deze verandering zijn wij echt betrokken. Sowieso zijn wij als HR nog echt van het menselijk contact. De adviseurs zitten overal binnen de verschillende afdelingen en we weten wat er speelt. We zijn er voor de medewerkers, maar ons belangrijkste instrument daarbij is wel het management. Managers kloppen natuurlijk pas bij ons aan op het moment dat ze echt een probleem met iemand hebben. Dan help je wel eens iemand rouleren of we denken mee of iemand die vlak voor zijn pensioen zit wat eerder weg kan.
“Maar nogmaals, we zien op alle vlakken en niveaus binnen de bank dat mensen lol hebben in deze digitale transformatie. En je ziet op alle lagen en in alle takken van sport mensen die het wat minder nodig vinden. Dat hou je altijd. Je hebt trendsetters en mensen die er achteraan lopen, maar die op andere gebieden weer heel goed zijn.”

Congres

Congres

U zei al dat de veranderingen zo snel gaan dat niemand precies weet waar we uitkomen. Wat betekent dit voor strategische HR-planningen?
“De directie heeft de visie DNB 20-25 opgesteld. Als HR bekijken we wat wij daarin doen. Daarnaast maken we als HR een jaarplan. Die heb ik dit keer halverwege het jaar bijgesteld, toen we de nieuwe strategie kregen. Ik denk ook dat wij steeds meer het kortcyclische werk zullen omarmen. Je ziet binnen DNB steeds meer teams agile werken. Ook in de meer traditionele takken van sport zie je dat langzaam opkomen. HR is ook nog vrij traditioneel. Een paar projecten doe wij agile, maar zeker nog niet alles.”

Lees ook: Strategische personeelsplanning: de stappen en de opbrengst

Reageer op dit artikel