blog

Missiemanagement. Nog even relevant als 50 jaar geleden

Organisatie & Strategie

Evenals vorige zomer had ik ook dit jaar weer het voorrecht om in Florida de vibe van NASA’s Apollo 11-missie te ervaren. Deze keer was het extra merkbaar omdat het dit jaar vijftig jaar geleden is dat die historische gebeurtenis plaatsvond.

Missiemanagement. Nog even relevant als 50 jaar geleden

Duidelijk is dat de Amerikanen er nog altijd uiterst trots op zijn dat zij het zijn geweest die het voor elkaar hebben gekregen om als eersten een voet op de maan te zetten.

Het is bijzonder dat hen dit zo lang geleden is gelukt. Het is eveneens opvallend dat ondanks alle technologische ontwikkelingen het is gebleven bij vijf daaropvolgende succesvolle missies in de periode november 1969 tot december 1972. Hoe kan dat nou? Wat was er toen wel en nu niet meer? Peter Coy, redacteur bij Bloomberg deed onderzoek naar deze vraag. Hij ontdekte aan de hand van de Apollo 11-missie welke factoren in de NASA-organisatie deze missie tot een succes hebben gebracht (Coy, 2019).

Dit is heel interessant, ook voor nu. Immers, welke organisatie doet tegenwoordig niet óók aan missiemanagement, al dan niet gekoppeld aan de door de United Nations gedefinieerde ‘moonshots’, samengevat als de 17 Sustainable Development Goals (SDG’s) – met hoofdletters. Het is opvallend in hoeveel organisaties tegenwoordig de SDG’s als ultieme doelen gelden.

Welke organisatie doet tegenwoordig niet óók aan missiemanagement?

Daarnaast zijn er ook steeds meer individuen, landen, en continenten die zich committeren aan doelen die voorbij hun eigen belang reiken, zoals het willen bijdragen aan het beëindigen van armoede, het stoppen van de klimaatverandering, het bestrijden van onrecht en ongelijkheid, etc. Gegeven deze hedendaagse ontwikkelingen is het relevant om te weten wat ervoor nodig is om eigentijdse missies waar te maken en de zogenoemde moonshots van onze tijd te bereiken.

Aan de hand van interne reflecties en documenten van de NASA zelf, allen gerelateerd aan het Apollo-programma, onderscheidt Peter Coy in Bloomberg Businessweek vijf voorwaarden om een missie tot succes te brengen (Coy, 2019).

– Heb een duidelijk doel

President John F. Kennedy maakte in zijn legendarische toespraak op 25 mei 1961 heel duidelijk dat het tot 1970 de taak van de NASA was om “landing a man on the moon and returning him safely back to Earth”. Vanaf dat moment werd iedere beslissing gewogen met deze maat en genomen in het licht van dat doel. Het gezamenlijk doel was glashelder en kon daardoor het kompas worden waarop naar en in de ruimte werd gevaren.

– Blijf continu aanpassen en verbeteren

Wernher von Braun, voormalig rakettenbouwer voor de Nazi’s in Duitsland en later bij de NASA in de USA verantwoordelijk voor o.a. de bouw van de immense Saturnus V raket die de astronauten in 1969 naar de maan bracht, wilde altijd het naadje van de kous weten. Waarom ging iets niet zoals verwacht of waarom verliep het anders dan was voorspeld? Hij hamerde erop dat het belangrijk was om gebeurtenissen te kunnen begrijpen en verklaren.

Het leren van fouten, het zien van problemen, en ontdekken en ontrafelen van ongeregeldheden waren volgens hem essentiële voorwaarden om succesvol te kunnen zijn. Hij stond altijd open voor nieuwe ideeën en suggesties voor verbeteringen. Continu checken of aannames kloppen was zijn adagium. Dit resulteerde in een organisatiebrede werkhouding die erop was gericht om te blijven verbeteren, vernieuwen en zoeken naar oplossingen. Deze leergierigheid en oplossingsgerichtheid groeiden uit tot belangrijke onderdelen van de innovatiekracht van de NASA.

– Delegeer maar neem ook besluiten

De NASA realiseerde zich al vroeg dat zij hulp nodig hadden van andere partijen. Er werden partnerships aangegaan met Boeing, North American Association, Douglas Aircraft, Grumman, International Business Machines, etc. Het netwerk van samenwerkingsverbanden groeide uit tot een situatie waarbij ongeveer 90 procent van het budget voor het Apollo-programma opging aan uitbestedingen. Daarentegen behield de NASA zelf voortdurend het overzicht. Zij bleef de regie voeren.

James Webb, directeur van de NASA in de periode 1961-1968, hamerde er voortdurend op dat er weliswaar veel diende te worden samengewerkt tussen de verschillende partijen, maar dat de strategische beslissingen op het hoofdkantoor werden genomen. Persoonlijke relaties en omgevingssensitiviteit golden daarbij als belangrijke voorwaarden, zo schrijft hij in het voorwoord van het boek Managing NASA in the Apollo Era dat in 1982 door de NASA is gepubliceerd. Helaas bleek Webb het netwerk toch niet helemaal sluitend te kunnen krijgen of houden. De dood van drie astronauten bij een routinetest in 1967 is hem aangerekend en heeft hem zijn baan gekost.

– Wees pragmatisch en zet efficiëntie en effectiviteit centraal

Bij de NASA hoefden raketten, maanlanders en andere onderdelen er niet mooi of aantrekkelijk uit te zien, als ze maar functioneerden. De functionaliteit was leidend, de vorm volgend. In de loop der jaren is er meer aandacht gekomen voor de esthetische kant van de materialen, maar in de Apollo 11-missie was deze kant van het werk ondergeschikt. Het moest werken, linksom of rechtsom. Aan hoe het er allemaal uitzag, werd nauwelijks aandacht besteed.

– Improviseer als het moet

In de ruimtevaart worden astronauten vaak gerekruteerd onder militaire piloten die beschikken over een enorm eergevoel. Dat heeft te maken met het feit dat het in een innovatieve sector als de ruimtevaart niet altijd volgens plan verloopt. Het is trial and error. Mensen met veel eergevoel willen in het algemeen redden wat er te redden valt. Het is hun eer te na om te verliezen, om op te geven, of om te wachten op instructies. Als het niet kan zoals het moet, zoeken zij een manier waarop het wél kan.

Aan boord van de Eagle werden de astronauten geconfronteerd met een haperende boardcomputer, afbrekende hendels, etc. Dat er toen door hen volop is geïmproviseerd, wordt duidelijk uit de memoires van Buzz Aldrin. Als voorbeeld beschrijft hij hoe de afgebroken hendel werd verholpen door een viltstift als alternatief voor de hendel. Die viltstift werd in het ontstane gat gestoken en werkte op de terugweg naar de aarde als hendel op het besturingsplatform. “We were going to get off the moon, after all”. Laconiek, maar niettemin doeltreffend werd er gehandeld.

Moderne organisaties

Gegeven het missiemanagement dat in veel organisatie anno nu een rol van betekenis speelt, zijn deze vijf managementlessen uit de Apollo11-missie het overdenken waard. Al in november 1968 werd in het wetenschappelijke tijdschrift Science een artikel gepubliceerd waarin stond dat complexe ruimteprogramma’s zoals die van de NASA vooral kennis en inzichten zouden opleveren over het plannen, coördineren, en monitoren van complexe werkzaamheden. Moderne organisaties staan in die zin voor eenzelfde soort uitdaging als de NASA destijds. Dat wat voor onmogelijk wordt geacht mogelijk maken. En het is hen gelukt. Zij hebben het voor elkaar gekregen om een grote verscheidenheid aan werkzaamheden door mensen te laten bedenken, voorbereiden, en uitvoeren.

Omdat missiemanagement tegenwoordig net zo relevant lijkt te zijn als in de tijd van de ruimteprogramma’s van de jaren ’60, kunnen de toen geleerde lessen niet alleen tot de verbeelding spreken, maar ook een eigentijdse betekenis krijgen.

De meeste mensen die nu leven, waren nog niet geboren toen Neil Armstrong, Buzz Aldrin, en Michael Collins terugkwamen van hun historische reis naar de maan. Zij maken nu mee dat India zich met een eigen maanmissie bij de wereldmachten op ruimtegebied voegt. India heeft al decennialang een ruimtevaartprogramma, maar premier Narendra Modi geeft de laatste jaren veel aandacht aan de ambities en capaciteiten van het ruimtevaartagentschap ISRO. Ongetwijfeld neemt hij en alle drijvende krachten achter deze missie de destijds door de NASA geleerde lessen ter harte. Andere organisaties die met grootse ambities het onmogelijke mogelijk maken, doen hetzelfde. Inspirerend, ook voor nieuwe generaties! Op die manier blijft de maanlanding van vijftig jaar geleden voortleven en zijn de lessen die geleerd zijn van blijvende betekenis.

Prof. Dr. Lidewey E.C. van der Sluis is hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit. Zij is één van de sprekers tijdens de Nyenrode collegereeks HR Leiderschap. In deze zesdaagse collegereeks worden alle trends en leiderschapsaspecten die essentieel zijn voor de HR-professional van de toekomst door docenten uit wetenschap en bedrijfsleven verder toegelicht. Meer informatie over deze collegereeks.

 

 

Reageer op dit artikel