artikel

De rol van HR bij talentmanagement

Personeelsmanagement

De rol van HR bij talentmanagement

Bij talentmobilisatie is een stimulerende en ondersteunende werkomgeving van groot belang. Welke rol is hierbij weggelegd voor HR? Talent ontdekken, ontwikkelen en benutten gebeurt weliswaar op de werkvloer, maar de facilitering en ondersteuning van de HR-afdeling is essentieel.

De facilitering en ondersteuning van de HR-afdeling op het gebied van talentmobilisatie focust zich op verschillende aandachtsgebieden. Allereerst speelt HR een cruciale rol in het ontwerpen en implementeren van een talentprogramma. Daarnaast heeft HR een rol in het monitoren en evalueren van het talentprogramma.

Ontwerpen en implementeren van een talentprogramma

Het eerste aandachtsgebied voor HR het ontwerpen en implementeren van een talentprogramma. Het implementeren van een talentprogramma is een dynamisch proces, dat wordt beïnvloed door verschillende factoren zowel binnen als buiten de organisatie. Het proces is deels te beheersen, maar voor een belangrijk deel ook niet. Door deze dynamiek is het van belang om systematisch en doorlopend de voortgang te monitoren en te evalueren, zodat HR tussentijds kan bijsturen.

Monitoren en evalueren van een talentprogramma

Een tweede rol voor HR is het monitoren en evalueren van een talentprogramma. Om ‘businessimpact’ te hebben, is het van belang dat HR kennis heeft van de organisatie en met goed onderbouwde inzichten en adviezen komt. Om deze goed onderbouwde adviezen te kunnen geven, is intern onderzoek nodig, in de eigen organisatie, waarbij wordt gekeken óf een programma of interventie werkt, hoe goed en volgens wie, en welke mechanismen daarbij een rol spelen (het ‘waarom’ en ‘hoe’). Hiermee komen we op het terrein van HR-analytics.

Om ‘businessimpact’ te hebben, is het van belang dat HR kennis heeft van de organisatie

Aandachtspunten

Hieronder beschrijven we de aandachtspunten en stappen van een evaluatie- en monitoringsproces.

Timing
Wat is het juiste moment is om een evaluatie-onderzoek te doen? Het duurt immers een aantal jaren (drie tot vijf jaar) voordat een HR-interventie ook daadwerkelijk effect heeft. Toch is het ook interessant en waardevol om vanaf de aanvang van het programma bepaalde gegevens te verzamelen en te monitoren. Dat maakt namelijk dat vroegtijdig op ontwikkelingen ingespeeld kan worden. Het is ook de vraag of het handig is om meteen actie te ondernemen, of dat het beter is om een tweede meting af te wachten om een trend te kunnen waarnemen.

De start van een evaluatie
Een goed talent-analyticsonderzoek start met een duidelijke vraag, voortvloeiend uit een knelpunt dat de organisatie ervaart in de praktijk, bijvoorbeeld het ongewenst vroegtijdig uitstromen van junior medewerkers, of het ongenoegen van medewerkers over de wijze waarop zij hun talenten kunnen benutten in het werk. Ook de wens om het behalen van de beoogde doelstellingen van het talentprogramma te meten kan het startpunt zijn.

Het is dan wel belangrijk dat bij aanvang van het programma deze doelstellingen (outcomes) voldoende duidelijk en eenduidig geformuleerd zijn. Bovendien is het ook goed om bij de start van het talentprogramma te bedenken of die outcomes ook daadwerkelijk gemeten kunnen worden en gemeten gaan worden. Hoe vertaal je bijvoorbeeld een ambitie als het ‘up-todate houden van kennis van ons vakgebied’ of ‘we kennen onze talenten en zetten ze in’ naar concrete en meetbare outcomes? Wat betekent dat precies? Hoe maak je dat meetbaar? En hoe betrouwbaar zijn de cijfers die voorhanden zijn?

Wees ingelezen: wat is er exact aan de hand?
In een goede beleidsevaluatie worden de uitkomsten altijd gemeten. Maar meestal willen organisaties niet alleen weten óf hun talentprogramma werkt, maar ook hóé en waarom. Er is behoefte aan inzicht in de mechanismen die de effectiviteit positief en negatief beïnvloeden. Immers, dit biedt informatie om het talentprogramma aan te passen en te verbeteren. Om die mechanismen in kaart te krijgen, helpt het erg om een wetenschappelijke theorie of model als uitgangspunt te nemen. Dat betekent dat de HRM’er op de hoogte moet zijn van de nieuwste wetenschappelijke ontwikkelingen in zijn vakgebied.

Leestip

Leestip

Een gedegen aanpak
Als eenmaal een model of theorie als kapstok wordt gehanteerd, is het van belang om weer te kijken hoe dan de verschillende aspecten in dat model geoperationaliseerd kunnen worden, en welke data in de organisatie aanwezig is om dat te meten. Het is belangrijk om secuur na te gaan welke data precies is bijgehouden, of dit inderdaad ook meet wat er geëvalueerd moet worden en hoe betrouwbaar deze metingen zijn. De beste manier om dit op te pakken, is door hierover in een team bestaande uit HR-professionals, HR-analyticsdeskundigen en managers samen naar te kijken en besluiten over te nemen.

Uitpluizen en verder graven
Het is erg waardevol om samen te kijken naar de uitkomsten van de analyses en samen te kijken hoe daar nog meer uit te halen is. Een dergelijk multidisciplinair team is ook weer waardevol op het moment dat de eerste bevindingen verschijnen en geïnterpreteerd moeten worden ten behoeve van aanbevelingen en aanpassingen in het programma.

Over tot actie en structurele inbedding
Juist ook het verkennen van de achterliggende mechanismen geeft inzicht in welke aspecten van het talentproces ruimte voor verbetering kennen: waar gaat het goed en waar gaat het mis, en wat kan daaraan gedaan worden? Goed stakeholder-management is cruciaal in talent-analytics. Samen kun je bepalen óf ingrijpen nodig is, en zo ja hoe en door wie.

Rollen voor HR

Op dit moment hebben met name technologische ontwikkelingen en globalisering een grote impact op de organisaties en werk. HR heeft een belangrijke rol in het vooruitkijken en voorspellen van de impact van ontwikkelingen. Het stelt HR in staat om beter om te kunnen gaan met de invloed van context en het dynamische aspect van het implementatieproces van een talentprogramma. Daarnaast is het belangrijk dat HR zich bezighoudt met het systematisch meten en evalueren door middel van HR-analytics (talent-analytics), wat zorgt voor een continue ontwikkeling en bijsturing van een talentprogramma, wat nodig is om de kans op succes te vergroten.

HR heeft een belangrijke rol in het vooruitkijken en voorspellen van de impact van ontwikkelingen

Blijvende aandacht

Talentmobilisatie is veel meer dan een papieren beleid. Daarvoor is het nodig dat er blijvend aandacht is voor het talentgericht werken en dat dit levend gehouden wordt onder leidinggevenden en medewerkers in de organisatie. Hiervoor is het van belang dat HR een actieve rol speelt in het behouden van een continue focus op ontwikkeling van medewerkers. HR kan hierin zelf faciliteren door onder andere een actueel trainingsaanbod aan te bieden, coaching op het gebied van persoonlijke ontwikkeling aan te bieden en leidinggevenden te professionaliseren in waarderende gespreksvoering en dergelijke.

Tegelijkertijd is persoonlijk leiderschap en eigenaarschap bij medewerkers voor hun persoonlijke ontwikkeling hierbij ook heel belangrijk. Maar hoe zorgt HR nu voor die growth mindset bij medewerkers die nodig is om duurzaam inzetbaar te blijven? HR heeft een rol in het creëren van een voedingsbodem voor – en het faciliteren
van – het bloeien en groeien van talenten. Maar hoe doe je dat?

Ontwikkelen van talenten

Het ontwikkelen van talenten is verweven door de hele organisatie heen en in die cultuur nemen actoren op alle niveaus verantwoordelijkheid voor talentmanagement. HR is een van die actoren en kan hier een bijdrage aan leveren door een duidelijke visie op talent en talentmobilisatie te ontwikkelen. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat een duidelijke visie op talent vanuit het topmanagement bijdraagt aan het succes van een talentprogramma. Het is vervolgens aan HR om het bloeien en groeien van talenten te faciliteren door middel van het verweven van deze visie in de gehele HR-dienstverlening, maar ook in de HR-instrumenten die in de organisatie worden gebruikt. Bijvoorbeeld het vormgeven van een gesprekscyclus die zich focust op talenten en een waarderende en onderzoekende insteek heeft: kun je verkennen hoe je meer momenten van talentgericht werken kunt bereiken?

HR zou bij de uitvoering van talentmobilisatie vooral een coach moeten zijn voor de leidinggevende

De leidinggevende

Het creëren van die voedingsbodem voor talentgericht werken is niet alleen op de medewerker gericht. HR zou bij de uitvoering van talentmobilisatie vooral een coach moeten zijn voor de leidinggevende. Daar waar veel aandacht uitgaat naar de ontwikkeling van de ‘gewone’ medewerker, wordt in talentmobilisatie de ondersteuning en ontwikkeling van de leidinggevende nog weleens vergeten. Terwijl de uitvoering van het beleid juist door de leidinggevenden – ‘de lijn’– moet gebeuren. De belangrijkste belemmeringen voor leidinggevenden bij het uitvoeren van talentmobilisatietaken zijn tijdgebrek, maar ook niet weten ‘hoe’ je kunt werken aan talentontwikkeling door een gebrek aan vaardigheden en kennis over HR-instrumenten. Coaching en begeleiding vanuit HR aan leidinggevenden lijkt daarom een goede oplossing en van toegevoegde waarde voor het slagen van een talentprogramma in de organisatie.

De tekst in dit artikel is afkomstig uit het boek Talent mobiliseren van Marian Thunnissen en Peter Bos

Reageer op dit artikel