artikel

Zo zet je een assessmentcenter op

Personeelsmanagement

De assessmentcentermethode is een goed instrument om talent aan te trekken én te behouden. Maar niet elke assessmentaanpak brengt het talent en potentieel van mensen goed in kaart. “Als ik koffiedik kijk, doe ik ook een assessment”, zegt Jeroen Seegers,  de grondlegger van de assessmentcentermethode in ons land.  Vier tips om een assessmentcenter op te zetten

Zo zet je een assessmentcenter op

Een assessment is kort gezegd een inschatting van de talenten van mensen. Het verschil  met beoordelen is dat beoordelen achteraf gebeurt en een assessment vooraf.

De assessmentcentermethode heet zo omdat deze methode voor het eerst in de assessmentcenters in Amerika is toegepast, legt Jeroen Seegers, auteur van het boek Assessmentcenter, en degene die in 1997 deze aanpak in ons land introduceerde uit. “In deze gebouwen van de geheime dienst werden spionnen voorbereid om te infiltreren in Duitsland tijdens de Tweede Wereldoorlog. Het kenmerkende van deze methode is dat de kandidaten onderworpen werden aan allerlei simulaties zoals een verhoor, een dropping om de weg terug te vinden, of een opdracht uitvoeren om over een barrière te komen. De methodiek is toen door AT&T overgenomen in Amerika met als idee: als het in het leger werkt, werkt het vast ook in organisaties die op dezelfde hiërarchische manier zijn georganiseerd. Zo is het eigenlijk in het bedrijfsleven terecht gekomen.”

Feitelijk performance in een gesimuleerde situatie

De methode wordt vandaag de dag gebruikt om talenten van mensen te spotten. Meestal is dat voor een nieuwe baan. Maar dat kan dus ook voor een andere functie binnen het bedrijf waar je al werkt. “Kijk, het is niet vanzelfsprekend dat als ik een hele goede verkoper ben, ik automatisch ook een goede verkoopleider ben. Ik heb nooit aan kunnen tonen dat ik die kwaliteiten heb, omdat ik steeds alleen moest verkopen. Als iemand mij dus meteen in zo’n job zet, loopt hij wel het risico dat het niet goed gaat. ”

In de assessmentcentermethode wordt het werk van de verkoopleider dan gesimuleerd. “Niet alles uiteraard, maar vooral de belangrijkste, kritieke momenten. Dan kijk je hoe iemand zich dan gedraagt: je ziet dan de feitelijke performance in een gesimuleerde situatie. De vraag is dan natuurlijk dat als iemand niet het juiste gedrag vertoont, hij dat toch in zich heeft. Dan kun je nog kijken of de psychologische test hier nog iets over kan zeggen. Of ze bepaalde verborgen talenten hebben, of die vaardigheden nog aan kunnen leren.  De simulatie zegt dus iets over het gedrag, de psychologische test over het potentieel. “

Druk op de functies

Sinds de start van de methode is er volgens Seegers eigenlijk in de kern niet zo heel veel veranderd. “Wat we hebben geleerd is dat het assessen van mensen redelijk complex is. Dat komt omdat er een groot verschil is tussen het assessen van mensen voor lagere functies in de organisaties of voor topfuncties. Ik omschrijf dit proces altijd als het deelnemen aan een toernooi. Voordat je wordt toegelaten om deel te nemen, moet je eerst langs de gatekeepers, de poortwachters. Voor lage functies kom je daar voorbij door heel goed te scoren op preselectie-instrumenten, dus bepaalde basistestjes die veelal online worden afgenomen.”

“Maar als je een functie wilt hebben op ceo-niveau is het bij wijze van spreken van belang dat je met mes en vork kunt eten om in die arena te stappen. Ben je eenmaal binnen, dan is het natuurlijk de vraag wat maakt het verschil? Is het IQ, persoonlijkheid, motivatie? Dan zie je dat het bij lagere functies vooral gaat om het scoren op de verschillende competenties en het halen van de hoogste score. Terwijl het in de topfuncties gaat om de juiste persoonlijkheid hebben en de juiste fit hebben met de organisatie waarin je terecht komt.”

Als ik koffiedik kijk, doe ik ook een assessment…

Helaas zet HR de assessments niet altijd goed in. “Wat we hebben geleerd, is dat als er druk zit op de functies en procedure, dus als er snel iemand gevonden moet worden, HR en recruiters vaak overgaan op quick-fix-technieken, zoals een kleurentestje en een snel onlinetestje. Je doet dan natuurlijk ook een soort assessment, maar dat is natuurlijk niet te vergelijken met simulaties, een diepgaand interview en het maken van allerlei tests. Als ik koffiedik kijk, doe ik ook een assessment… Vaak heeft HR of een recruiter een abonnement op een online testmethode, maar dat is echt heel iets anders dan de assessmentcentermethode.”

Waar kan HR terecht?

Toen de methode veertig jaar geleden geïntroduceerd werd, was het eigenlijk de bedoeling dat het management leerde om zelf die technieken te gebruiken. Daar is de techniek oorspronkelijk ook voor ontwikkeld: om leken in staat te stellen iets te zeggen over gedrag en mensen. “Maar dat zijn natuurlijk kostbare aangelegenheden waar je echt dagen mee bezig bent. Tijdens de crisis zijn er dan ook veel bedrijven van afgestapt om het zelf te doen.”

Je ziet nu dat sommige het weer langzaamaan oppakken en een aantal processen weer naar binnenhalen die ze eerst bij bureaus hadden ondergebracht, zegt Seegers. “Capgemini doet dat bijvoorbeeld. Voordeel om het zelf te doen is, natuurlijk dat een recruiter de cultuur van een organisatie heel goed kent. En het zou jammer zijn om die alleen in te zetten om een half uurtje met iemand te praten. Aan een simulatie heb je veel meer. Een extern bureau kan natuurlijk als outsider wel heel goed mensen beoordelen, maar of die ook passen in de cultuur en de context van de organisatie weten de mensen die er zelf werken uiteraard veel beter.”

De methode is behalve voor recruitment ook geschikt om het talent in huis te beoordelen, legt Seegers uit. “Mensen worden wel vaak naar cursussen en opleidingen gestuurd, maar zonder dat er eerst een goede diagnose aan vooraf gaat. Heeft de opleiding wel zin en waar ligt de echte opleidingsbehoefte? Dat betekent dat je mensen naar een learning- en developmentcenter moet sturen. Met behulp van 360 gradenfeedback kun je bijvoorbeeld in een simulatie experimenteren met nieuw gedrag en waarbij je feedback krijgt uit de organisatie hoe je het nu doet. Zo kun je een beter leertraject opstellen of je kunt er achterkomen dat een bepaalde ontwikkelrichting niets voor een medewerker is.”

Assessmentcenter opzetten

Helaas wordt de assessmentcentermethode volgens Seegers niet voldoende als talentmanagementtool ingezet. “Vroeger gebeurde dat wel veel meer. Dat zal ook wel komen door de crisis. De grote developmentcenters in organisaties zijn geen gemeengoed meer. Dit wordt vaak uitbesteed, maar eigenlijk zou HR dit in huis moeten halen. Ken je mensen en ken je cultuur. Daar gaat het om.”

Assessmentcenter opzetten

Jeroen Seegers: “Het is voor HR vaak een hele toer om hier geld en mankracht voor vrij te krijgen.”

Is HR er huiverig voor om dit soort talentmanagementprogramma’s zelf op te zetten? “Ik merk dat HR in het algemeen erg onder druk staat om te laten zien wat de toegevoegde waarde is in de organisatie. En dit soort traject vragen heel veel HR-capaciteit en ook veel HR-budget. Dat zijn natuurlijk grote drempels die HR moet nemen en dat valt niet mee in deze tijd, ook al gaat het economisch beter. Het is vaak een hele toer om hier geld en mankracht voor vrij te krijgen. Terwijl hier juist de toegevoegde waarde van HR ligt. Een bedrijf als Shell bijvoorbeeld doet nog heel veel op dit gebied, die hebben daar kennelijk nog veel budgetten voor.”

Voor elke functie assessment mogelijk

Je kunt voor elke functie een assessment doen. “Bij de lagere functies gaat het vaak vooral om aantallen: je moet een aantal testen doen via relatief makkelijke online tools en degene die het hoogste scoort, komt er doorheen.”

Voor het topsegment ligt het anders. “Lang was assessment hier eigenlijk ‘not done’. Dat komt omdat je meestal gevraagd wordt voor een functie op een hoog niveau en dan is het niet gebruikelijk om nog te checken of je die kwaliteiten inderdaad in huis hebt. Waarom vraag je iemand immers anders? Maar we zien een toenemende bereidheid om wel na te denken over gedrag. Dat doen we in een personal dialogue, waarbij je in een gesprek met ook wat kleine testjes erin praat over iemands positie, waar hij staat, wat hij eraan heeft om in zo’n job goed te presteren. Dan houd je de kandidaat meer een spiegel voor. Daar heeft hij zelf veel aan, wat maakt dat kandidaten het wel willen gebruiken.”

Lang was assessment in het topsegment eigenlijk ‘not done'

Bovendien leidt dit ook tot betere onboarding, legt Seegers uit. “Want als ik weet wat jouw makke is, kan ik je beter helpen om een goede start te maken. Stel dat uit de assessment blijkt dat iemand nogal resultaatgericht is, snel gaat voor een rationele aanpak en niet zo sterk is is in het aangaan van een emotionele verbinding met mensen, dan kunnen we natuurlijk vertellen dat het in deze functie wel belangrijk is wat hij kan, maar dat het nog veel belangrijker is wie hij kent en wat die mensen voor hem kunnen doen. Dat doet een appel op de emotionele kant. Als iemand dat weet, kan hij kijken hoe hij die kant van zichzelf kan versterken, of beter in kan zetten. Het gaat er op topniveau natuurlijk niet zozeer om gelijk te hebben maar om gelijk te krijgen natuurlijk. Het gaat door het hart en niet door het hoofd.”

Vier tips voor het opzetten van een assessmentcenter

Stel, je wint als HR voorzichtig starten met de assessmentcentermethode. Waar begin je? Jeroen Seegers geeft vier tips.

  1. Zet allereerst een pilot op binnen de organisatie. Schakel eventueel een externe adviseur in die helpt met het opzetten, die de assessoren kan trainen, zorgt dat er simulaties en tools zijn om te gebruiken en ook bepaalt wat HR zelf kan doen en wanneer er een psycholoog ingeschakeld kan of moet worden. Wil je iets voorzichtiger starten? Denk dan aan een online assessment. Zo is er een methode waarbij je achter je pc, met een inlogcode en een afgesproken timeslot, een assessment kunt doen. Je gaat dan aan de slag met een uitgebreide bedrijfscase, vult testen in en bereidt gesprekken voor; terwijl je bezig bent word je van tijd tot tijd onderbroken door echte face time gesprekken met echte personen (rollenspelers). Dat kan een klantgesprek zijn of een medewerkersgesprek over een probleem inde case. Na analyse door de externe assessoren levert het assessment een uitgebreid dynamisch rapport op. Zo krijg je als HR snel inzicht wat de assessmentcentermethode precies op kan leveren en vergaart systematisch data over haar Human Resources.
  2. Begin vooral met functies waarbij het moeilijk is om te voorspellen hoe het toekomstige gedrag eruit ziet. Bijvoorbeeld als iemand een stap maakt waar veel interactieve elementen in zitten, zoals bij advies- en verkoopfuncties, of een stap van zelf uitvoeren naar leidinggeven aan anderen, een stap van wat je kent en kunt naar wie je kent en wat die mensen voor je kunnen doen. Of bij een stap waarbij gedrag heel essentieel is, bijvoorbeeld bij politiefunctionarissen of cabinepersoneel in vliegtuigen. Je kunt wel zeggen ik ben heel stabiel, maar als je te maken krijgt met een lastig persoon of een probleem in de lucht, dan moet je dat nog maar zien. Dan werkt een simulatie veel krachtiger dan een gesprek in de trant van ‘wat zou je doen als?’
  3. Start met functies waarbij er een behoorlijk afbreukrisico is als het gewenste gedrag niet vertoond wordt. Dan gaat het vooral om de hogere leidinggevende functies.
  4. Pas de methode ook weer niet overal toe. Als je genoeg ‘evidence’ hebt, bijvoorbeeld omdat iemand een functie goed vervuld heeft die veel op de nieuwe lijkt, hoef je natuurlijk niet te gaan testen. Op basis van zijn gedrag kun je dan bepalen dat iemand het goed zou kunnen. Als het echt een andere situatie of context betreft en er echt ander gedrag en of competenties vereist zijn, dan is het dus wel raadzaam om via de assessmentcentermethode te onderzoeken of de kandidaat geschikt is.

Meer weten over het recruiten van talent?

Meld u aan voor het congres Futureproof Recruitment op 11 april 2019 (Utrecht).

 

 

Reageer op dit artikel