artikel

Hoe kunt u werknemers met kanker het beste tot steun zijn?

Personeelsmanagement

Kanker. Het is een diagnose waar veel werknemers mee te maken krijgen. Natuurlijk proberen leidinggevenden hen zoveel mogelijk te steunen, maar wat is eigenlijk de beste aanpak?

Hoe kunt u werknemers met kanker het beste tot steun zijn?

Maandagochtend in een willekeurig bedrijf. Een werknemer meldt zich bij zijn leidinggevende, met een schokkend verhaal. Vorige week hoorde hij van zijn arts de diagnose: darmkanker. Hoe het verder zal gaan, dat weet hij nog niet. Binnenkort zal hij weer worden onderzocht, en dan krijgt hij ook een prognose.

Wat moet een leidinggevende in zo’n geval doen? Het is het centrale thema op de website van Michiel Greidanus, onderzoeker bij het Amsterdam UMC, locatie AMC. De afgelopen drie jaar deed hij onderzoek naar kanker en werk, en het viel hem op dat werkgevers de neiging hebben om te kiezen voor een zelfde soort reactie. “Zij zeggen onmiddellijk iets als: ‘Wat erg voor je. Focus je op jezelf, neem je tijd. Ga naar huis en concentreer je op de behandeling. Maak je niet druk over je werk, dat regelen wij. En als je je goed voelt, kun je je weer melden.'”

Bemoeilijken

Goedbedoelde verwaarlozing, noemt Greidanus dat. En daar klinkt inderdaad een oordeel in door. “Zo’n werkgever probeert de werknemer natuurlijk een hart onder de riem te steken, door hem niet te belasten met het werk. En dus gunt hij de ander zijn rust. Maar dat kan het proces bemoeilijken. Want hoe langer er geen contact is met de werknemer, hoe moeilijker het wordt om hem op te bellen. En hoe moeilijker ook om te beginnen over werkhervatting. Het resultaat: de werknemer kan het gevoel krijgen dat hij niet meer mee doet en dat kan aanvoelen als verwaarlozing. Ondanks de goede bedoelingen van de werkgever.”

De werknemer kan het gevoel krijgen dat hij niet meer mee doet en dat kan aanvoelen als verwaarlozing

Verschillende belevingen

Want werkgevers moeten zich realiseren dat niet iedere werknemer zijn diagnose kanker op dezelfde manier beleeft. “Sommige werknemers zijn heel emotioneel”, zegt Greidanus. “’Waarom moet dit mij overkomen?’ Zij willen inderdaad even afstand van het werk. Eerst moeten ze die emoties verwerken. Andere werknemers vinden het juist belangrijk om méér te zijn dan patiënt. Die willen dat het normale leven zo goed mogelijk doorgaat, dat ze iets kunnen blijven bijdragen. Ook zijn er mensen die door hun ziekte heel anders naar het leven gaan kijken. Ze hebben bijvoorbeeld altijd 60 uur gewerkt en willen nu meer aandacht besteden aan hun gezin. Of ze willen hard blijven werken, maar dan wel in een heel andere branche. Ze hebben nu andere prioriteiten.”

Emoties

Verschillende belevingstypen dus. Moeten medewerkers niet de kans krijgen om een stapje terug te doen, als ze erg emotioneel zijn? Ja, zegt Greidanus, maar volgens hem is het wel belangrijk dat je als leidinggevende meteen goede afspraken maakt. “In zo’n eerste gesprek kan een medewerker heel geëmotioneerd zijn, en jij natuurlijk ook. Benoem dat. ‘Ik merk dat je verdrietig bent, of boos.’ Dat geeft beide partijen lucht. Op dat moment beginnen over het werk, heeft weinig zin. Zolang mensen beheerst worden door emoties, kunnen ze minder informatie opnemen.”

Praat over werk

Maar let op: in de laatste zin ligt de nadruk op ‘zolang’. En dus raadt Greidanus aan om tijdens zo’n eerste gesprek het onderwerp ‘werk’ niet te vermijden. “Zeg zoiets als: ‘Laten we over een week weer afspreken om concrete afspraken te maken over het werk.’ En let wel: dat tweede gesprek hoeft niet meteen te gaan over werkhervatting. In het begin is het voornamelijk belangrijk om andere dingen te bespreken. Wat wordt er gecommuniceerd naar collega’s? Welke taken moeten worden overgenomen? Wil de werknemer betrokken blijven bij het werk, bijvoorbeeld via de mail? Komt hij eens in de zoveel tijd een kop koffie drinken?”

Vraag de werknemer open hoe hij tegen het werk aankijkt

En hoe zit het met werknemers die door hun ziekte opeens andere prioriteiten stellen? Ook met hen moet je volgens Greidanus in gesprek gaan. “Vraag de werknemer open hoe hij tegen het werk aankijkt: ‘welke rol speelt het werk momenteel in jouw leven?’ Als iemand echt anders naar zijn werk gaat kijken, dan is het realistisch om dat bespreekbaar te maken. Sommige werknemers staan er best voor open om te zoeken naar een andere functie die beter bij de nieuwe prioriteiten aansluit. Als leidinggevende kun je hen daarbij helpen. Veel organisaties hebben een overzicht van interne en externe mogelijkheden. En natuurlijk kun je ook gebruikmaken van een professionele loopbaanadviseur.”

Soft skills

Het gesprek aangaan. Zijn alle leidinggevende daarvoor geschikt? Greidanus betwijfelt het. “Natuurlijk, sommigen van hen hebben vaker met een werknemer met kanker te maken gehad. En anderen zijn van nature heel goed in dat soort gesprekken. Maar vergeet niet dat veel leidinggevenden op een managementfunctie zitten omdat ze lang werkzaam zijn in een organisatie. En toen zijn ze op een dag doorgegroeid. Die mensen hebben niet altijd de soft skills om met zo’n emotionele situatie om te gaan. Bovendien… soms kan de relatie tussen leidinggevende en medewerker al voor de diagnose niet optimaal zijn. In deze gevallen is het soms beter om dit soort gesprekken te laten voeren door een HR-medewerker of een casemanager.”

Druk uitoefenen

Naweeën

Chronische vermoeidheid, geheugenproblemen, depressies. Bijna 800.000 Nederlanders die kanker overleefden, ondervinden nog steeds de gevolgen. Dat blijkt uit een groot onderzoek naar de gevolgen van kanker in Nederland, uitgevoerd door het Integraal Kankercentrum Nederland (IKNL) en de Nederlandse Federatie van Kankerpatiëntenorganisaties (NFK).
De gevolgen blijken niet alleen lichamelijk. Zo krijgen ex-kankerpatiënten, vergeleken met de rest van de bevolking, bijna twee keer zo vaak te maken met financiële problemen. Ook krijgt een derde van hen geen hypotheek.

Terug naar de vraag waar we mee begonnen. Hoe reageren leidinggevenden als een medewerker vertelt dat hij kanker heeft? Niet altijd bieden zij alle ruimte. Het omgekeerde komt volgens Greidanus ook voor. “Sommige leidinggevenden kunnen echt druk zetten, bedoeld of onbedoeld. ‘Wanneer kun je weer komen werken?’ Daar is natuurlijk een verklaring voor. Als leidinggevende heb je ook een organisatie die je draaiende moet houden en een team dat je moet managen. Je kunt signalen krijgen van collega’s: dat ze de werkdruk niet meer aankunnen, dat ze om dreigen te vallen of dat hun begrip voor de situatie afneemt. Maar op lange termijn heeft druk uitoefenen natuurlijk geen enkele zin. Een overhaaste werkhervatting is vaak geen duurzame werkhervatting. De kans op een terugval van klachten is dan groot.”

Website

Een werknemer die uitvalt met kanker. De situatie stelt werkgevers vaak voor lastige uitdagingen. Daarom is er nu een website om die werkgevers te ondersteunen tijdens verschillende fasen van het proces. Inclusief filmpjes met voorbeelden, zowel van goede gesprekken als van valkuilen. Individuele werkgevers kunnen deze website bezoeken als ze zich aanmelden via: https://amccoronelinstituut.eu.qualtrics.com/jfe/form/SV_bDbSEixCObzvFw9. Na afloop wordt ze gevraagd kort hun mening te geven, zodat de website kan worden verbeterd en praktisch inzetbaar wordt voor alle werkgevers.

Het MiLES onderzoek van Michiel Greidanus wordt gefinancierd door KWF Kankerbestrijding en uitgevoerd door Amsterdam UMC, locatie AMC, in samenwerking met de Universiteit Maastricht.

 

Reageer op dit artikel