artikel

Ontwikkelen als pijler van HR-beleid bij H&M

Personeelsmanagement

Van een zaterdagbaantje in de winkel uitgroeien naar HR-directeur. Bij kledingbedrijf H&M kijken ze daar niet van op, zegt HR-directeur Marie-Jose Nabben. Talentontwikkeling en interne doorgroei zijn belangrijke pijlers van het HR-beleid. “Als je bij onze organisatie past, krijg je heel veel kansen.”

Ontwikkelen als pijler van HR-beleid bij H&M

Nabben is het levende voorbeeld van talentontwikkeling bij het Zweedse modebedrijf. Tijdens haar studie aan de kunstacademie ging ze als weekendhulp aan de slag bij H&M. Na haar studie bleef ze naar eigen zeggen plakken omdat ze H&M en de modewereld interessant vond. In de jaren die volgden – inmiddels werkt ze 28 jaar bij het bedrijf – zag ze alle facetten van het bedrijf. Ze werd department manager en groeide door naar store manager. Nadat ze kinderen kreeg, deed Nabben een stapje terug en werd ze weer parttime verkoopmedewerker. Daarna ging het hard.

Nabben: “Ik werd gevraagd om audits te lopen in de winkels en heb voor de securityafdeling gewerkt. Ik heb heel verschillende dingen gedaan. Allemaal dingen waarmee je je rugzak vult. En zo ben ik op de HR-afdeling terechtgekomen. We hebben binnen de organisatie heel veel verhalen van mensen die allerlei verschillende dingen hebben gedaan en misschien nooit hadden verwacht dat ze op hun huidige plek terecht zouden komen. Als je past bij de organisatie en onze waarden, dan zijn er heel veel mogelijkheden. Er zijn ook mensen die helemaal geen vooropleiding hebben. Die vonden het leren misschien niet zo interessant, maar ze hadden wel heel veel kwaliteiten die ze konden benutten.” Nabben is niet de enige die het doorgroeibeleid belichaamt: ook de CEO en de CFO begonnen met een baan op de winkelvloer.

Iedereen die bij ons in dienst komt, krijgt een feedbacktraining

Wat doet H&M om die kwaliteiten naar boven te halen?
“We hebben heel veel opleidingen. We gebruiken hiervoor een learning management systeem. Het start als je binnenkomt met een e-learning waarin je kennis maakt met H&M. Iedereen die bij ons in dienst komt, krijgt een feedbacktraining. Daarnaast zijn er trainingen over onze cultuur en onze waarden en over duurzaamheid. Dit zijn trainingen die iedereen moet volgen. Van daaruit zijn er vervolgopleidingen. Als je sales advisor bent en we zien een talent in jou, hebben we de interne opleiding tot department manager. Die duurt acht weken. Daarna is er een training tot store manager, die drie maanden duurt. We leiden onze eigen visuals en administratieve medewerkers op. En er zijn ook store managers die worden opgeleid om hier bij ons in het support office te werken.

Het maakt eigenlijk niet uit welke achtergrond je hebt of leeftijd: waarom zou je geen department manager kunnen worden als je vijftig bent? Dat is ook hoe we mensen zo lang aan ons weten te binden: we bieden mensen kansen die ze eerder niet voor mogelijk hadden gehouden. Ik had zelf ook nooit bedacht dat ik op de HR-afdeling terecht zou komen en ik ben nu al weer tien jaar HR-manager.”

Marie-Jose Nabben

Functie: HR-directeur H&M Nederland
Opleiding: Hogeschool voor de Kunsten Breda, HBO Arbeidsrecht
Achtergrond: Onder de vlag van H&M vallen verschillende modemerken: naast H&M ook Monki, COS, Weekday, &Other Stories en Arket. Sinds 1998 is H&M gegroeid van elf naar meer dan honderdtwintig winkels. Bij H&M Nederland werken ruim 3600 mensen.

Wordt het talentontwikkelingsprogramma top-down uitgerold, of wordt van medewerkers verwacht dat ze zichzelf als talent op de kaart zetten?
“Dat gebeurt allebei. Als wij winkels bezoeken en daar iemand zien die we interessant vinden, gaan we daar een gesprek mee aan. Of we tippen iemand over een vacature. Een mooi voorbeeld daarvan is een van onze recruiters. Hij werkte in een winkel en had een gesprek met onze CEO waarin hij vertelde dat hij een HR-opleiding wilde doen. Zij vroeg of recruitment niet iets voor hem was. Vervolgens kwam er bij HR een vacature en nu werkt hij bij ons. Komend schooljaar gaat hij een dag in de week naar school en blijft hij bij ons werken.

Wat we ook doen is dat we informatieochtenden of -avonden organiseren voor mensen die geïnteresseerd zijn om department manager te worden. Dan kunnen ze naar een winkel komen en kijken wat ze van die functie vinden. Natuurlijk kijkt HR dan mee. De ene springt er meer uit dan de ander. Daar halen we onze talenten vandaan die we intern trainen.”

Maakt het voor het opleidingsbeleid uit of iemand een flexkracht is of in vaste dienst is?
“Dat maakt niets uit, wij kijken naar talent. Veel mensen komen op een tijdelijk contract bij ons binnen, maar na 23 maanden krijgt iedereen een vast contract. Als je kijkt naar ons personeelsbestand, hebben we meer mensen met een vast contract dan met een tijdelijk contract. Waarom? Daar staan we eigenlijk niet eens zo bij stil. We gunnen mensen die stabiliteit. Het betekent ook stabiliteit voor onszelf. We willen een goede werkgever zijn. Mensen moeten bij ons hard werken, daar ben ik heel eerlijk in, maar dan willen we ook goed voor ze zorgen.”

Mensen moeten bij ons hard werken, maar dan willen we ook goed voor ze zorgen

U kijkt bij recruitment niet naar achtergrond of leeftijd, maar naar cultural fit. Wat betekent dat in de praktijk?
“We hebben een aantal H&M-waarden zoals: we zijn een team, we geloven in mensen, we hebben ondernemingsgeest, we handelen rechtuit en ruimdenkend, we zijn kostenbewust. Als we kijken naar recruitment en interne doorgroei, vinden we het belangrijk dat je aansluit bij die waarden. Want dan voel je je ook thuis bij onze organisatie. Het belangrijkste voor ons is dat je jezelf kunt zijn en dat wij de juiste mensen aannemen. We hebben daar een gedegen proces voor: eerst wordt het cv gescreend. Daarna volgt een telefonisch interview en dan nog een of twee gesprekken met de store manager. De store managers worden getraind om die gesprekken op de juiste manier te voeren en zo de juiste mensen binnen te halen. Juist omdat er bij ons zoveel mensen intern doorstromen is dat heel belangrijk. Als we niet de mensen binnenhalen die goed passen, dan gaat dat niet werken.”

Een van de eerste trainingen die u noemde was het geven en krijgen van feedback. Waarom vindt u dat zo belangrijk?
“Wij hebben een heel sterke feedbackcultuur. Als ik iets zie dat misschien beter kan, dan moeten we daar eerlijk over kunnen praten. Het is niet in elke organisatie gebruikelijk dat je iedereen feedback kunt geven. We willen mensen daarom vanaf het begin uitleggen waarom we dat zo belangrijk vinden en ze leren hoe je op een goede manier feedback kunt geven. We kunnen groeien en mensen sterker maken door goede feedback.”

Er is een trend gaande waarin functionerings- en beoordelingsgesprekken worden vervangen door een systeem van voortdurende feedback. Hoe staat H&M daarin?
“Wij houden nog de jaarlijkse functioneringsgesprekken. Ik denk dat dat in de toekomst nog wel gaat veranderen; het hoofdkantoor kijkt of dit nog de juiste methode is. Maar nu we die jaarlijkse cyclus nog hebben, vind ik het belangrijk dat iedereen elk jaar zo’n gesprek krijgt. We benaderen die gesprekken van twee kanten. Zowel de medewerker als de leidinggevende bereidt het gesprek voor. Iedereen krijgt een pakketje met informatie waarom we dit doen, hoe ze zich kunnen voorbereiden en voorbeeldvragen die ze zelf zouden kunnen stellen. In het gesprek komt ook duurzame inzetbaarheid aan de orde, omdat we mensen daar ook over na willen laten denken.

Het functioneringsgesprek moet vooral een leuk gesprek zijn. Wij zeggen altijd dat het geen verrassing mag zijn, juist omdat wij van de dagelijkse feedback zijn. Het gesprek is meer een moment om te bekijken waarin je je verder zou willen ontwikkelen. Dat hoeft niet per se te betekenen dat je van sales advisor doorgroeit naar department manager. Je kunt ook kijken hoe je jezelf in je huidige functie kunt ontwikkelen. Je kunt bijvoorbeeld de verantwoordelijkheid krijgen om je collega’s te leren hoe het loyaltyprogramma voor klanten werkt, waarvoor je ook naar meetings moet. Zo vergroot je ook de betrokkenheid van medewerkers.”

Summercourse Duurzame inzetbaarheid

Summercourse Duurzame inzetbaarheid

U bent met een carrière van 28 jaar geen uitzondering bij H&M. Met zulke langjarige arbeidsrelaties krijg je als organisatie onherroepelijk te maken met vraagstukken rondom duurzame inzetbaarheid. Hoe gaat u daarmee om?
“Je kunt naar duurzame inzetbaarheid kijken als: ‘Wat doen we met onze ouderengroep?’, maar wij vinden het belangrijk dat leidinggevenden leren om de juiste vragen te stellen over duurzame inzetbaarheid. Er zijn zo veel dingen die kunnen spelen in iemands leven, dat je altijd naar de persoon moet kijken. Het kan zijn dat je net een baby hebt gekregen of er gebeurt iets met je moeder. Je kunt wel heel mooi opschrijven: ‘Dit is het duurzame inzetbaarheidsbeleid’, maar het gaat om maatwerk en persoonlijke aandacht voor je collega’s. Dus moet je managers de ruimte bieden om daar wat in te kunnen regelen en mee te denken over oplossingen vanuit de kant van de werkgever en de medewerker.

Het is niet zo dat bij ons alles kan, maar er zijn best veel knoppen waaraan we kunnen draaien. Het gaat ook om bewustwording, zodat mensen dingen zien aankomen en erover nadenken hoe ze daarmee om willen gaan. Zorgen voor je ouders gaat er bijvoorbeeld steeds meer bij horen. Dan kun je bespreken dat mensen tijdelijk minder gaan werken en later hun gebruikelijke uren weer oppakken.”

Hoe zorgt H&M ervoor dat mensen tijdens de lange dienstverbanden aansluiting blijven houden met de veranderingen binnen de organisatie?
“Dat is soms best een uitdaging. We hebben te maken met digitalisering. Het online stuk wordt steeds groter. We hebben nu bijvoorbeeld click & collect, waarmee je in de winkel je pakketje op kunt halen. Daar zit ook een administratief stuk achter. Het loyaltyprogramma voor onze klanten vergt ook uitleg over het gebruik van de mobiele telefoon. We zetten trainingen in om mensen daarin mee te nemen. We geven duidelijke uitleg en leggen het desnoods honderdduizend keer uit. We snappen dat een oudere medewerker daar soms wat langer over doet. Ook niet altijd trouwens, er zijn er genoeg bij die het heel makkelijk vinden. Het komt ook voor dat mensen de veranderingen zo lastig vinden dat ze zelf vinden dat ze niet meer bij de organisatie passen. Maar meestal krijgen we de mensen wel mee. We zijn altijd al een organisatie van snelle veranderingen geweest.”

Reageer op dit artikel