blog

Een effectieve aanpak van duurzame inzetbaarheid

Personeelsmanagement

Een effectieve aanpak van duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid moet opgepakt worden, maar de focus van medewerkers en de werkgever ligt er gewoon niet. Er moet iets veranderen. Medewerkers zijn principieel verantwoordelijk voor hun eigen motivatie, vitaliteit en competenties. Werkgevers moeten hun medewerkers ondersteunen bij het relevant zijn en blijven.

Een blog van trainer en adviseur Marcel van Marrewijk

Er wordt veel gesproken over duurzame inzetbaarheid, maar het onderwerp beklijft niet: medewerkers pakken het onvoldoende op, directies lijken het niet relevant te vinden, maar de percentages van lifestyle – en burn-out gerelateerde klachten nemen nog steeds toe! Een kritisch analyse met een innovatieve oplossing.

Het probleem met duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid heeft een issue. Er wordt links en rechts van alles geprobeerd, maar heeft het ook effect? De laatste tijd krijgt HR-analytics terecht steeds meer aandacht, maar het staat nog in de kinderschoenen. Ik ken in de praktijk heel weinig interventies die aantoonbaar effect sorteren. De intenties zijn goed, de aannemelijkheid van voorgestelde maatregelen worden hartstochtelijk verdedigd, maar zelden achteraf gecheckt. De business case van het terugdringen van langdurig verzuim is helder, maar wie kan getuigen dat een specifieke aanpak werkt? Achteraf kunnen de resultaten bevredigend zijn, maar was dit nu dankzij of ondanks de toegepaste maatregelen?
Onderzoek geeft aan dat organisaties die gangbare werkdrukmaatregelen toepassen niet significant beter presteren op het terugdringen van werkstress en verzuim, vergeleken met organisaties die niets doen. Je zou zeggen ‘aandacht helpt altijd’, maar de werkdruk blijft vaak onverminderd hoog. Kortom, de oorzaken blijven bestaan.

Dit is geen betoog om dan maar niets te doen. Wel een om te leren het thema duurzame inzetbaarheid effectiever aan te pakken, dus vooral te leren van wat we dagelijks ervaren.

Observaties

Ik schets hier een aantal observaties die aanleiding geweest zijn voor een nieuwe benadering in het versterken van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers.

Duurzame inzetbaarheid (DI) omvat vitaliteitsbeleid, employability en het werkvermogen van medewerkers. DI interfereert dus met allerlei HR-thema’s, maar het wordt ervaren als een add-on, iets wat er bij komt. Dat is raar.

In de praktijk merk ik dat DI toevertrouwd wordt aan een functionaris, meestal iemand die ook het arbobeleid doet, of daar uit voort komt. Nu kun je heel veel goeds over arbo vertellen, maar ten aanzien van verzuimreductie mag je niet verwachten dat arbodienstverlening zeer effectief is, want daarmee zouden zij zichzelf overbodig maken. Het arbosysteem is risicogeoriënteerd: zij proberen verzuim en andere nare dingen te verhelpen en te voorkomen. Dit is reuze nuttig, maar daarmee richten zij zich op een relatief klein gedeelte van de werknemers. Het zou handiger zijn een portfolio te ontwikkelen die niet alleen op risico’s en problemen is gericht maar juist ook op potentie, groei en ontwikkeling.

Het lijkt ook net of medewerkers niet veel op hebben met het duurzaam inzetbaar zijn. Er is een zelfs groep die vindt dat de werkgever zich überhaupt niet met diens lifestyle mag bemoeien, maar dit aantal loopt terug. Het overgrote meerderheid zucht en ervaart dat aandacht voor duurzame inzetbaarheid extra werk betekent, of resulteert in minder tijd om je werk te doen: het gros kijkt niet lang vooruit. De definitie van een hoogleraar dat DI betrekking heeft op de “baan na je volgende baan” is aan vele niet besteed.

Voor directies is DI een last, een opgave. Zij kunnen verzuim en werkdruk niet negeren, besteden het uit of parkeren het bij een team, ergens onder HR. Als maatregelen kosteneffectief blijken dan krijgen ze de handen op elkaar, maar door het ontbreken van duidelijke cijfers mag DI meestal niet te veel kosten.

Benieuwd naar de wijze waarop werkgevers hun DI-beleid inrichten en met name hoe zij de verantwoordelijkheden tussen werkgever en werknemer definiëren hebben wij onderzoek verricht onder gemeenten en onderwijsinstellingen. We hebben ca 100 functionarissen telefonisch geïnterviewd en zijn geschrokken van de enorme diversiteit in aanpak: de ene werkgever schuift iedere verantwoordelijkheid af op de werknemer en de ander ‘pampered en pleased’ zijn medewerkers tot rugstoelmassages en fruitmanden toe. Maar niemand berekende de effectiviteit. Welke aanpak en oplossing werkt nu echt?

Conceptueel fundament duurzame inzetbaarheid staat scheef

Wat bij ons het meest bleef hangen van het onderzoek is de vraag: wie is waarvoor verantwoordelijk? Wat mag je van medewerkers verwachten en waar begint de verantwoordelijkheid van de organisatie? We concludeerden dat het conceptueel fundament van duurzame inzetbaarheid scheef staat. Gezondheid, werkbelasting en employability zijn te instrumenteel en spreken de medewerker niet aan. Door duurzame inzetbaarheid anders te definiëren kun je er wel een praktische en direct toepasbare aanpak van maken.

De oplossing is eigenlijk simpel.

Medewerkers zijn principieel verantwoordelijk voor hun eigen motivatie, vitaliteit en competenties. Dit zijn zogenaamde ‘embodied’ kwaliteiten: niemand anders kan dat voor hen doen! Met dit pakket aan kwaliteiten is een medewerker meer of minder relevant voor een organisatie. Als je verzuimt, ongemotiveerd en of onkundig bent ben je niet relevant en kan de organisatie geen waarde toevoegen. Je loopt als medewerker het risico ontslagen te worden. Ik verwacht – gezien de politieke ontwikkelingen – dat de mogelijkheden voor werkgevers dit daadwerkelijk te kunnen doen zullen toenemen.

Relevante medewerkers zijn vitaal en energiek, zijn betrokken en bevlogen en zijn qua kennis en vaardigheden toegerust voor de uitdagingen in hun werk. Werkgevers zien dit type werknemers graag!

Moreel gezien, maar ook vanuit bedrijfskundig perspectief, behoren werkgevers hun werknemers te ondersteunen relevanter te worden, of tenminste te blijven. Om de zelfde reden waarom organisatie afschrijven op kapitaalgoederen en daarmee investeren in het onderhoud daarvan. Het zou billijk zijn dat werkgevers een aanzienlijk ‘transfergeld of mobiliteitspremie’ meegeven aan medewerkers die zij willen ontslaan, indien sprake zou zijn van ‘achterstallig onderhoud’, indien zij medewerkers zouden hebben verwaarloosde door hen onvoldoende ontwikkelmogelijkheden aan te bieden. Als zij wel investeren in het ondersteunen van de persoonlijke en professionele ontwikkeling van hun medewerkers, dan zou een organisatie zich meer flexibel moeten kunnen aanpassen aan onverhoopt economische omstandigheden.

Waardecreatie

Het primaire doel van een organisatie is het waardecreatieproces, het combineren en converteren van de inzet en kwaliteiten van professionals in toegevoegde waarde voor de stakeholders, met name de klanten van de organisatie. Het ondersteunen van medewerkers is een afgeleid doel. Met andere woorden, systeemtheoretisch is het doel van een organisatie tweeledig: de organisatie is verantwoordelijk om met de kwaliteiten van medewerkers (1) waarde te creëren en (2) om een ‘gezonde’ organisatie neer te zetten. Zo hebben werkgevers en werknemers beide een specifieke verantwoordelijkheid en een gemeenschappelijk belang.

Gezonde medewerkers tellen niet op tot een gezonde organisatie, daar zijn nog allerlei maatregelen voor nodig, niet in de laatste plaats de omgangsvormen tussen medewerkers onderling en met leidinggevenden.

De motivatie van medewerkers zijn een noodzakelijk maar geen voldoende voorwaarde voor uiteindelijk succes. Daar dient een organisatie visie en focus aan toe te voegen en te zorgen dat alle onderdelen optimaal aansluiten op de bedoeling en werkwijze van de organisatie (strategic alignment).

De derde conversiefactor zijn de competenties van de professionals. Deze kwaliteiten worden in processen en werkwijzen omgezet in producten en diensten en uiteindelijk in beleving en waardering van klanten en toegevoegde waarde voor alle stakeholders.

In deze conversie – het omzetten van vitaliteit, motivatie en competenties in waardecreatie  – komen spanningen voor. De ervaring van werkdruk is daar een voorbeeld van. Een leidinggevenden moet altijd een afweging maken tussen het ‘gezond en verantwoord’ organiseren van werkzaamheden en focus houden op het creëren van toegevoegde waarde bij de stakeholders van de organisatie. Het één gaat niet zonder het ander.
De best presterende organisaties, zo concludeerden twee McKinsey onderzoekers, besteden evenveel aandacht aan de zachte als aan de harde kant van het performance dashboard: aan het gezond houden van de organisatie en aan het waardecreatieproces voor hun stakeholders.

Een voorbeeld

Een voorbeeld zoals in vele sectoren. Een opticien wil, als goed vakman, een bril verkopen waar de klant 100% blij mee is, ook al kost hem of haar dit een uur. De grote opticienketens willen zoveel mogelijk brillen afzetten en een contact met een klant mag niet langer dan 6 minuten duren! Als er honderd brillen worden verkocht mogen er best 10 klanten ontevreden zijn. Het is juist deze discrepantie tussen het vakmanschap van professionals en de korte termijn prestatiedrang van leidinggevenden die de bron is voor psychische klachten bij niet alleen de grote optiekketens, maar in de zorg, het onderwijs en ga zo maar door!

Gezien het tweeledig doel van een organisatie – waardecreatie en het ontwikkelen van een gezonde organisatie – heeft de peoplemanager (P&O/HR), in potentie, een belangrijke rol en verantwoordelijkheid. Althans, als de people manager een beleid voorstaat dat medewerkers optimaal ondersteunt om relevant te kunnen zijn. Dit kan alleen in een dialogisch proces waarin de ambities en potenties, de mogelijk- en onmogelijkheden van medewerkers centraal staan. Een investering in de relevantie van een specifieke medewerkers behoort bovendien gerelateerd te worden aan diens toegevoegde waarde in het creatieproces. Plan-do-check-improve. Dit genereert inzicht in de effectiviteit van het DI-beleid, volkomen passend in een lerende organisatie

P èn O

Dit is pas de helft van het verhaal: Er is ook een aanpak nodig die bijdraagt aan het gezond houden van de organisatie. In de praktijk blijkt dit een lastige opgave. Veel leidinggevenden zijn alleen gefocust op het waardencreatieproces, en geven  onvoldoende rekenschap aan het gezond houden van de werkprocessen, dus zonder daarin mensen te overbelasten. Dit betekent dat de peoplemanager de tegendruk moet organiseren, door zich bijvoorbeeld te bemoeien met het procesontwerp, de aansturing, besluitvorming en andere zaken die een ondermijnend effect hebben op de gezondheid van een organisatie.
Vanuit de P van P&O ondersteunt de peoplemanager de relevantie van individuele medewerkers. Vanuit de O wordt de kwaliteit van de werkomgeving frequent gemonitord opdat de people manager inzicht heeft op de gezondheid van de organisatie. In dialoog met teams en leidinggevenden kunnen de beste maatregelen worden vastgesteld die de situatie doen verbeteren. Daar zijn goede monitorinstrumenten en maatstaven voor, maar dat is een ander verhaal.

Marcel van Marrewijk

Onderzoeker, trainer, spreker en adviseur

Reageer op dit artikel