blog

Afschaffen beoordelingsgesprekken: waarom ontstaat deze trend?

Personeelsmanagement

Afschaffen beoordelingsgesprekken: waarom ontstaat deze trend?

Achmea stopt met het voeren van beoordelingsgesprekken. Veel organisaties gingen het verzekeringsconcern al voor. Waarom deze trend? De deugdelijke én ondeugdelijke argumenten op een rij.

Ook Achmea stopt met het officiële beoordelingsgesprek. De verzekeraar schrapt het huidige performance-managementsysteem en start vanaf volgend jaar met een geheel andere opzet van het jaarlijkse functionerings- en beoordelingscircus. Achmea treedt daarmee in de voetsporen van andere organisaties die voorheen de bestaande systematiek reeds schrapten en inruilden voor een nieuw mechanisme. IBM, Microsoft en Deloitte stopten bijvoorbeeld al eerder met het koppelen van een reguliere salarisverhoging aan een jaarlijkse beoordeling. Diverse organisaties volgden dit voorbeeld, waaronder ING, ASR, T-Mobile, Eneco, Randstad. En nu dus Achmea. We kunnen derhalve – zonder enige overdrijving – spreken van een trend.

Waarom deze trend?

De vraag die deze beweging oproept, is waarom deze trend ontstaat – en waarom nú? Ik kan daar een aantal deugdelijke, maar ook een paar ondeugdelijke argumenten bij bedenken. Laat ik beginnen met de deugdelijke argumenten. Op de eerste plaats voldoet het performance-managementsysteem in de meeste organisaties al enige tijd totaal niet – als het dat al ooit heeft gedaan. Het is een tijdrovende, energievretende, frustratie-voedende exercitie die alleen de klassieke machinebureaucraten in de organisatie blij maakt. Voor de meeste, hardwerkende collega’s is het jaarlijkse beoordelingscircus een crime. Zeker niet iets om naar uit te zien. Daar waar het beoordelingsgesprek in zijn oorspronkelijke opzet vooral tot doel had een goed gesprek te faciliteren tussen leidinggevende en medewerker over het functioneren, verwerd het in de praktijk al snel tot een zenuwslopende bedoening die meer of minder positief wordt gewaardeerd, afhankelijk van de hoogte van de uiteindelijke, salariële consequenties ervan.

Geen energie

Op de tweede plaats krijgt niemand energie van een beoordelingsgesprek. Een belangrijke reden daarvoor is dat zo’n gesprek slechts één keer per jaar plaatsvindt. Een afgewogen, evenwichtige, objectieve beoordeling van het functioneren is dan helemaal niet mogelijk. Dat weet elke psycholoog. Als gevolg van het zogenaamde ‘recency’-effect, beoordeelt de leidinggevende doorgaans vooral het meest recente presteren van de medewerker. Dat is immers wat hij zich herinnert. Dus daarop baseert hij zijn oordeel. Bovendien geven de meeste leidinggevenden gedurende het jaar zeer mondjesmaat hun feedback. Vaak hoort de medewerker daarom pas tijdens het functioneringsgesprek wat de manager werkelijk van hem vindt. Tenminste, áls de manager dat al durft. Ik wil de leidinggevenden in organisaties de kost niet geven die oprechte, opbouwende kritiek niet durven geven. Bang voor de eventuele reactie. Dit verklaart het optreden van het ‘regressie-naar-het-gemiddelde’-effect in veel beoordelingen in organisaties. Omdat leidinggevenden niet werkelijk hun mening willen of durven geven, beoordelen zij alle medewerkers met een ruime voldoende. Iedereen blij. Zijn ze er weer voor een jaar vanaf.

Klassieke organisatiemodel

Een derde argument voor het afschaffen van het hele circus zijn de veranderingen die zich in organisaties voordoen. Het traditionele performance-managementsysteem is een manifestatie van het klassieke, hiërarchische organisatiemodel, met haar strikte functiescheiding en taken- en bevoegdhedenverdeling en met haar cultuur van opdrachtverstrekking, beheersing en controle. Dit model van de organisatorische ‘hark’ werkt echter in de moderne tijd niet meer. Medewerkers zijn niet langer onmondige, onwetende en onkundige, menselijke hulpbronnen, maar autonome, zelfdenkende en initiatiefrijke professionals; zij hoeven niet steeds om een boodschap te worden gestuurd en gecontroleerd. Daarom ontwikkelen moderne organisaties zich steeds meer als netwerken, waarvan de grenzen diffuus zijn, waarin rollen voortdurend veranderen en waarmee mensen zich alleen verbinden als zij ruimte krijgen. Ruimte voor het nemen van initiatieven, het handelen naar eigen inzicht en het stimuleren van de eigen ontwikkeling.

Ondeugdelijke argumenten

Dit zijn allemaal goede redenen om de Achmea’s, Eneco’s en ING’s van deze wereld te volgen en het jaarlijkse beoordelingscircus te staken. Maar daarmee is het verhaal niet klaar. Want wat komt ervoor in de plaats? Ondeugdelijke redenen voor het afschaffen van het performance-managementsysteem zijn er namelijk ook. Bij Achmea gaan de teams bijvoorbeeld in de nieuwe opzet zelf afspraken maken over de wijze van beoordeling en het organiseren van feedback. Het initiatief wordt bij de medewerkers gelegd en de organisatie schrijft geen beoordelingstandaard meer voor. Ook wordt de koppeling van de beoordeling aan de beloning losgemaakt. Achmea kiest voor een systeem van vaste periodieken per jaar, tot aan het einde van de schaal.

Op zich klinkt dat allemaal heel mooi. Het leggen van de verantwoordelijkheid in de teams past uitstekend bij de ontwikkeling van de organisatie als wendbaar netwerk. Het sluit ook heel goed aan bij het functioneren van moderne, autonome medewerkers die zelf hun boontjes kunnen doppen. De vraag is echter waar de leidinggevende in deze is gebleven. Wordt die op deze manier niet heel gemakkelijk ontslagen van zijn verantwoordelijkheid? Als je het mij vraagt, kun je in de moderne, netwerkorganisatie heel goed zonder geïnstitutionaliseerd leiderschap. Maar ik heb bij Achmea, ASR, Microsoft, ING en de anderen nog niet gehoord dat ze de leidinggevende functies eveneens hebben afgeschaft. Dat ze het organiseren van leiding ook aan de eigen verantwoordelijkheid van de teams overlaten. Dat kan overigens mijns inziens heel goed, maar het gebeurt (nog) niet. Dus blijft de vraag: wat gaan die leidinggevenden doen?

Behoefte aan aandacht en waardering

Eén ding is zeker. Medewerkers hebben behoefte aan aandacht en hechten aan waardering. Zij horen graag hoe zij het doen en hechten daarom aan feedback. Het liefst positief, maar – in tegenstelling tot wat veel leidinggevenden denken – ook negatief. Mensen willen graag leren en zich ontwikkelen en laten zich daarom ook heel goed aanspreken op hun fouten en missers. Als dat maar op een reguliere en regelmatige basis gebeurt (niet één keer per jaar) en als de toon en de muziek maar deugen. In mijn ogen is dát de hoofdtaak van de leidinggevende: communiceren met mensen. Hen aandacht geven, emotionele ondersteuning bieden, op hun fouten wijzen, suggesties doen voor verbetering, stimuleren tot samenwerking met anderen, waardering voor hun prestaties uitspreken, schouderklopjes geven – en schoppen onder de kont, als dat nodig is. Dat kun je natuurlijk ook best aan teams overlaten, maar zolang je die leidinggevenden toch hebt…

De wet van behoud van gezeur

Bovendien wordt in de nieuwe opzet geen rekening gehouden met de tweede wet van Damen. Dat is de wet van behoud van gezeur. Deze wet slaat vooral op de inrichting van de secundaire processen in organisaties. Die deugen immers per definitie niet. Zij zijn vooral bedoeld voor medewerkers om op te kunnen schelden. Of het nu gaat over de inrichting van het performance-managementsysteem, de beloningssystematiek (vaste periodieken zonder beoordeling, of juist daaraan gekoppeld, of anderszins), het kwaliteitssysteem, de verlofregelingen of wat-heb-je-allemaal, uiteindelijk komt er toch gedoe over. Secundaire processen deugen nooit. Dat is een rechtstreeks gevolg van het Prima-Donnasyndroom bij medewerkers in organisaties: 80% van de medewerkerspopulatie denkt bij de 20% best-presteerders te horen. Dus hoe je het beoordelingsproces ook inricht, uiteindelijk krijg je gezeur. Maar dáár ben je dan leidinggevende voor geworden. Het managen van dat gedoe vind je leuk!

Meer weten? Ber Damen verzorgt het onderwerp Van HR naar organisatieontwikkeling: over het belang van permanente transitie tijdens de HR Workshopdag

 

 

Reageer op dit artikel