nieuws

Onbegrensde bereikbaarheid is killing

Personeelsmanagement

Onbegrensde bereikbaarheid is killing

Door de techniek die tijd- en plaatsonafhankelijk werken mogelijk maakt, verschuiven de grenzen tussen privé en werk steeds verder. Vooral managers zijn altijd bereikbaar en dus nooit los van hun werk. Maar is dat erg? En hoe zit het met hun voorbeeldfunctie?

Uit onderzoek van Robert Half blijkt dat 22 procent van de CFO’s en HR-directeuren vergeleken met een jaar geleden significant vaker beschikbaar is buiten werktijd. Ruim de helft zegt dat de bereikbaarheid iets is toegenomen. Daar kleven risico’s aan, erkent Stephan Renken, directeur van Robert Half Nederland. “Van managers wordt verwacht dat ze altijd bereikbaar zijn en snel kunnen reageren wanneer zich een probleem voordoet. Dit brengt een hoge werkdruk met zich mee en daarmee ook een groter risico. Het is belangrijk voor werkgevers dit in de gaten te houden, uiteindelijk is de werkgever verantwoordelijk voor het welzijn van de medewerker.”
Ook de bedrijfscultuur speelt een rol, zegt Renken. “Ik ken ook mensen die zeggen: ‘Als ik op vakantie ben, dan moet je ook echt niet storen’. Ik kan me niet voorstellen dat dat een significant obstakel is voor je carrière, maar er zijn natuurlijk genoeg bedrijven waar het bij de cultuur hoort dat vooral het senior management altijd bereikbaar is. Zeker in een internationale setting waar verschillende tijdzones een rol spelen.”

Nieuwe rol
Uit recent onderzoek van organisatieadviesbureau Hay Group blijkt dat 29 procent van de werknemers vindt dat de werk-privébalans niet in verhouding is. Een zorgwekkend cijfer volgens Annelotte van Riet, consultant Leadership & Talent. Manager en werknemer moeten daar met elkaar in gesprek over de wederzijdse verwachtingen die zij van elkaar hebben. “De kern van de discussie is dat de rol van de manager verandert. Hij verliest controle als aansturingsmechanisme en moet daarvoor in de plaats meer op afstand sturen. Er wordt aanspraak gedaan op andere leiderschapsstijlen dan hij wellicht gewend is in te zetten. Dit is alleen mogelijk indien de manager zichzelf goed kent en zich bewust is van zijn eigen voorkeursstijlen.”

Voorbeeldrol
Communicatieadviseur en veranderkundige Vincie van Gils, vindt managers een voorbeeldrol vervullen. “Medewerkers kijken naar wat de manager doet. Als de manager elke dag tot zeven uur werkt, zie je dat anderen ook doen. Mailt de manager ‘s avonds, dan doen anderen dat ook.”Werknemers die echt niet om kunnen gaan met de vrijheid van Het Nieuwe Werken, bijvoorbeeld omdat ze veel te veel en te hard gaan werken, moeten door de manager worden gecoacht of afgeremd, zegt Van Gils. Maar wie coacht de manager die zelf alle remmen los gooit? Van Gils pleit ervoor dat zoveel mogelijk bij de leidinggevenden zelf te laten. “Het gaat om zelfinzicht en persoonlijk leiderschap. Breng managers bij elkaar en laat ze praten over wat ze tegenkomen. HR moet daarin vooral een faciliterende rol vervullen. ”

Ook Ruben Mogge, trainer/adviseur Leiderschap en Organisatieontwikkeling bij de Boertiengroep, vindt dat HR ervoor moet waken te snel in die dialoog tussen manager en medewerker te treden. “HR werkt te vaak volgens het idee: I have a solution, looking for a problem, in plaats van dat er echt wordt geluisterd. Je moet zorgen dat je goed aansluit bij de werkpraktijk van de manager.”

Verantwoordelijkheid
Martijn de Wildt, directeur van HR trainings en -adviesbureau Qidos, noemt de voorbeeldfunctie van de manager is volgens De Wildt betrekkelijk. “Als de leidinggevende niet thuiswerkt, zal de rest dat ook niet doen. Maar ik ken veel leidinggevenden die graag tijdens werktijd op kantoor werken. Dan moet je heel expliciet duidelijk maken dat je het bij je werknemers wel aanmoedigt dat ze hun eigen werkplek en werktijden kiezen. Dat is volgens mij juist voorbeeldgedrag. HNW werken betekent ook de verantwoordelijkheid neerleggen waar die hoort. ”

Heilig doel
Organisaties moeten ervoor waken dat HNW een soort heilig doel wordt, betoogt Evamaria de Boer, HR -directeur van Exact. “Het moet passen bij de organisatie, bij het type rol dat iemand vervult en dan óók nog bij de mens. Je moet je altijd afvragen wat het beste bij je past en waarbij je het beste kunt presteren. Een manager moet in staat zijn om binnen dat kader te zien wie hij de ruimte kan geven en wie er wat strakker moet worden gehouden.”

De basis is vertrouwen, zegt ook De Boer, en dat betekent ook in haar optiek een nieuwe rol voor het management. “HR moet zich afvragen of de organisatie de managers heeft die dit kunnen doen. Dat is niet iedereen gegeven en dat betekent dus iets voor het profiel van de mensen die je aanwerft.”

Ongezond
Roland Hameeteman, oprichter van e-office en (co-)auteur van boeken als ‘De Kracht van mensen’, ‘Klein receptenboek voor het nieuwe werken’ en ‘Yellow & blue’, hekelt het dogma dat iedereen tijd- en plaatsonafhankelijk zou moeten werken. Dat het nieuwe werken leidt tot een cultus waarbij iedereen zich gedwongen voelt om voortdurend bereikbaar te zijn noemt Hameeteman een ongezonde situatie. “Als manager krijg je sowieso een coachende rol. Je kunt de ouderwetse manier van controleren niet meer toepassen. Het gaat om structuur en discipline. Mensen moeten weten wat ze moeten doen en daarbij zichzelf aansturen. Daar moet je als manager in investeren. Lukt dat niet, dan ben je de Sjaak.

Tip! Meer weten over een gezonde benadering van werk en bereikbaarheid? Bezoek het congres Over Duurzame Inzetbaarheid

Reageer op dit artikel