nieuws

Upskillen en reskillen: zo werkt dat in de praktijk

Personeelsmanagement

Als talent schaars is, moet je als organisatie de talenten in eigen huis verder ontwikkelen. Upskillen en reskillen, heet dat. Arbeid- en organisatiepsycholoog Mirjam Baars legt uit wat dat in de praktijk betekent.

Upskillen en reskillen: zo werkt dat in de praktijk

Baars is directeur van onderzoeksbureau SatisAction en onderzoeksdocent Bedrijfskunde bij Fontys Hogescholen. Upskillen en reskillen is niet zomaar een vertaling van bij- en omscholing, geeft ze aan. “We gaan steeds meer weg van traditionele scholing en meer naar leren op de werkplek. Er zijn grofweg twee soorten leerklimaten: een regulerend leerklimaat waar de traditionele scholing centraal staat, en een exploratief leerklimaat waarin medewerkers verantwoordelijk zijn voor hun ontwikkeling. Dat klimaat is nu in opkomst. Daarin staat niet meer het volgen van cursussen centraal, maar kennis delen. Je zoekt dan naar manieren waarop je van elkaar kunt leren. Dat staat veel dichter bij de werkplek.”

Lees ook: Het nieuwe leren: nooit uitgeleerd op de werkvloer

Mega-assertief 

Daarmee is er een nieuwe aanpak van bij- en omscholing ontstaan, zegt Baars. “Vroeger werd je leerbehoefte in kaart gebracht, werd er een passende opleiding ontwikkeld en werd er daarna geëvalueerd. Maar dat is een heel traject dat veel tijd kost. Werkgevers organiseren het nu veel meer op de werkplek zelf, zodat werknemers voortdurend moeten nadenken hoe ze zich kunnen ontwikkelen.”

Die aanpak sluit veel meer aan op wat de jongeren van nu vragen. “Ze zijn leergierig en willen veel. Ze willen het liefst binnen twee jaar stappen zetten en zoeken voortdurend een steile leercurve. Bedrijven willen dat faciliteren door bijvoorbeeld een loopbaanpad te maken waarin staat naar welke positie ze wanneer doorgroeien en wat ze moeten doen om dat voor elkaar te krijgen. De verantwoordelijkheid leggen ze steeds meer bij de medewerker zelf. ‘Als jij denkt dat je van junior medior kunt worden, verzamel dan maar bewijs’. Als medewerkers dan bij hun leidinggevende goed kunnen onderbouwen dat ze daar klaar voor zijn, dan wordt hun vraag gehonoreerd. Dan leg je bij medewerkers tegelijk wel de verwachting neer dat ze mega-assertief zijn en niet te bescheiden.”

Salaris pitchen

Volgens Baars gaan bedrijven steeds verder in het neerleggen van verantwoordelijkheden bij de werknemer: “Ik was laatst bij een bedrijf waar medewerkers zelf hun salaris moesten pitchen. Je kunt in een wekelijks werkoverleg ruimte reserveren om te onderbouwen waarom je denkt dat je meer salaris zou moeten krijgen. Medewerkers bereiden dat uitgebreid voor door op te sommen welke omzet ze halen en hoeveel projecten ze in een bepaalde tijd afronden. Collega’s gaan dan beoordelen of ze het eens zijn met die salarisverhoging.”

Lees ook: Best practice: Iedereen hetzelfde salaris

Impliciete boodschap

Mirjam Baars

In een exploratieve leeromgeving richten werkgevers het werk zo in dat ze voortdurend een impliciete boodschap afgeven dat een werknemer initiatief moet nemen. “Ze faciliteren dat door bijvoorbeeld kennisdeelsessies te organiseren. Dat kan met collega’s die ergens expert in zijn, of door externe sprekers in te huren. Er worden dus geen cursussen georganiseerd, maar werknemers worden gestimuleerd om blogs te lezen van mensen die op een bepaald terrein veel kennis hebben. Ze gaan zichzelf bekwamen in subonderwerpen.”

Grote organisaties zijn veel bezig met e-learning, merkt Baars. Ze bieden bijvoorbeeld een portal met cursussen en trainingen die je in je eigen tijd of onder werktijd kunt volgen. “Bekend zijn ook de opleidingsbudgetten van 1.000 of 1.500 euro die medewerkers kunnen besteden. Ook daarmee geef je impliciet de boodschap: wij gaan niet voor jou bepalen welke training jij moet volgen, maar we faciliteren jou om het zelf in gang te zetten. Dat is aan het veranderen. Er zijn ook werkgevers die medewerkers 10% innovatietijd geven. Die kunnen dan bijvoorbeeld op vrijdagmiddag werken aan een eigen thema.”

De organisatie als octopus

Sommige bedrijven hebben om het leerklimaat te stimuleren bewust holacratie geïntroduceerd, waarbij de verantwoordelijkheid door alle werknemers wordt gedeeld. “Ze zeggen dan in feite: je functie vervalt, maar je krijgt wel een groepering van rollen, een pakket dat aansluit bij je talenten en per onderdeel van je pakket zit je in een werkgroep of circle. Je voert dus niet in een vast team een vast takenpakket uit. Het is een samenstel van rollen. En per rol overleg je in een groep of je je rol genoeg ontwikkelt.”

Lees ook: Talentmanagement als strategie

In zo’n samenwerkingsvorm is er geen management dat erboven hangt en zegt welke kant het op moet, zegt Baars. “Ook het management zit in een circle met andere medewerkers, bijvoorbeeld over de strategie. Het gaat soms best ver: het management verdient soms hetzelfde als de andere werknemers. Organisaties zijn zo plat dat er geen hiërarchie is. Het is als een octopus waarbij de medewerkers de zuignapjes zijn die voelen wat er gebeurt. Die zijn het allerbelangrijkste, want het management kan het niet allemaal overzien.”

Het gevolg daarvan is ook dat mensen steeds meer multidisciplinair gaan werken. “Als specialist word je gaandeweg steeds meer generalist. Er zijn minder eilandjes van afdelingen die zich elk met een eigen onderdeel bezighouden.”

Modern up- en reskillen

Een mooi voorbeeld van modern up- en reskillen is het bedrijf NewSkool, zegt Baars. “Zij hebben het hele bedrijfsmodel gebouwd op het idee dat je vooral niet de ideale kandidaat moet aannemen. Het is een detacheringsbureau voor ICT en finance dat heel bewust mensen aanneemt die als student min of meer mislukt zijn: de langstudeerders die na tien jaar nog geen papiertje hebben, of de student met drie afgebroken studies. NewSkool zegt: als ze hbo- of wo-niveau hebben en ze zijn gemotiveerd, dan kunnen ze bij ons aan de slag. We willen wel degelijk dat ze hun studie afmaken en gaan ze daarin faciliteren. Ze kunnen bijvoorbeeld met groepjes buiten kantooruren samen gaan studeren of cursussen effectief studeren volgen. Zo komen ze met lotgenoten in contact en komen ze in een ritme. Als je samenwerkt met collega’s die ook een studie willen afronden, werkt het opeens wel. Je gaat er samen tegenaan.”

Robotisering

Met name bij banken en verzekeraars verdwijnen veel banen door robotisering. Ook zij leggen de bal bij de medewerkers, zegt Baars: “Ze gaan met een groep medewerkers in gesprek en vragen hoe zij aankijken tegen digitalisering. Daaruit komt vaak dat medewerkers zelf al goed kunnen benoemen wat er gaat veranderen. Eerst moest je veel productkennis hebben, maar klanten kunnen productvoorwaarden zelf al lezen op internet. De toegevoegde waarde zit nu veel meer in een soort digitale helpdeskfunctie. Klanten merken soms dat bepaalde browsers niet goed werken voor een website, of andere technische vragen. Medewerkers hebben nu zelf uitgezocht hoe zij zich daarin kunnen bekwamen.”

Mirjam Baars is een van de sprekers op het congres Talent & Perfomance Management (29 oktober 2019, Jaarbeurs Utrecht). Voor meer informatie en inschrijven: congrestalentenperformance.nl

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Reageer op dit artikel