Rijnbeek ziet als senior consultant Employee Benefits - Zorg & Verzuim bij Howden geregeld onvrede bij werkgevers over hoe de arbodienst functioneert. "En dat is in het eerste gezicht niet zo gek. Er is een tekort aan arbo-artsen en veel arbodienstverleners fuseren. We zien ook dat de arbodiensten door de stijging van het verzuim vollopen met nieuwe klanten, wat de dienstverlening onder druk zet."

Er is dus sprake van een samenloop van omstandigheden die maakt dat het druk wordt in een branche die ook nog steeds commerciëler wordt. "Daardoor gaan er andere belangen spelen, want commerciële partijen zijn meer gericht winstgevendheid, en krijg je de vreemde situatie dat er meer wordt verdiend en moet worden verdiend naarmate er meer verzuim is."

Regiemodel en uitbesteden komen beide niet uit de verf

Nu kun je je als werkgever minder afhankelijk maken met het eigenregiemodel waarbij de leidinggevende aan het roer staat bij de verzuimbegeleiding en de arbodienst vanaf de zijlijn toekijkt of het proces goed verloopt. Maar ook dat is niet alles, zegt Rijnbeek. "Het knelpunt daar is dat we ervan uitgaan dat de leidinggevende precies weet wat hij moet doen, maar een leidinggevende is nu eenmaal geen verzuimspecialist." Daardoor komt zowel de verzuimproblematiek uitbesteden aan een arbodienst als het regiemodel in de praktijk moeilijk uit de verf.

Psychisch verzuim

Daar komt bij dat er een snelgroeiende factor meespeelt waar je als werkgever zelf veel invloed op kunt uitoefenen. "Het landelijk verzuimgemiddelde ligt op 5,8%, terwijl de TNO-norm voor medisch objectief vast te stellen verzuim rond de 2,4% ligt. De rest heeft dus een andere oorzaak’, zegt Rijnbeek. En die oorzaak ligt steeds vaker op het mentale vlak. ‘45% van het verzuim heeft een psychische achtergrond. De verwachting is dat dat de komende twee jaar oploopt naar 60%."

Bedrijfsartsen worden over het algemeen pas laat ingezet zonder dat ze goede informatie krijgen”

Veel werkgevers signaleren dat probleem en zien ook dat bedrijfsartsen bij arbodiensten overbelast zijn en lange wachttijden hebben. Alleen hebben veel organisaties volgens Rijnbeek een verkeerd beeld van de bedrijfsarts. "Die zien ze als een soort scheidsrechter die moet bepalen of iemand ziek is. Dat is heel lastig als je 20 minuten hebt om met iemand te praten en 10 minuten om een verslag te maken. In die tijd kun je niet vaststellen hoe iemand in elkaar zit en wat iemands drijfveren zijn. Daar heb je voorinformatie en een goede vraagstelling voor nodig. Bedrijfsartsen worden over het algemeen pas laat ingezet zonder dat ze goede informatie krijgen."

Kritische blik

De oplossing ligt aan het begin van het proces én in je eigen organisatie. "Kijk eens kritisch naar jezelf: heb je leidinggevenden wel een training gegeven in het voeren van een goed gesprek waarmee je verzuim kunt begeleiden of voorkomen? En heb je het proces intern wel goed ingericht? Veel verzuimprotocollen worden in de praktijk niet goed uitgevoerd", zo stelt Rijnbeek. "Denk aan de richtlijn dat een ziekmelding altijd telefonisch moet plaatsvinden bij de leidinggevende, terwijl zo’n melding 9 van de 10 keer via WhatsApp binnenkomt."

Meer capaciteit nodig

De schuld voor een vastlopend verzuimproces wordt in zijn ogen meestal te snel bij de arbodienst neergelegd. "Ga eerst eens na of je zelf wel de capaciteit hebt om verzuim goed te begeleiden. Een simpele rekensom is dat een zieke medewerker per week 4,5 uur aan tijd kost. Heb je 1.000 medewerkers en 5% verzuim, dan betekent dat op een gemiddelde werkdag dus 50 zieken. Je bent dan per week 220 uur kwijt aan verzuimbegeleiding. Als je dat volledig bij de leidinggevende wilt neerleggen, gaat het mis. Want die heeft genoeg te doen en zieke medewerkers begeleiden staat op plek 5 van de to-do-list, als je mazzel hebt. Bovendien zakt de aandacht ver weg als iemand langer dan 2 weken ziek is."

Ga eerst eens na of je zelf wel de capaciteit hebt om verzuim goed te begeleiden”

De begeleiding buiten de deur neerleggen is niet meteen een goede oplossing, vindt Rijnbeek. Hij merkt dat arbodiensten steeds meer uren willen maken en meer diensten toevoegen aan hun pakket, zoals inverventies en praktijkondersteuners om bedrijfsartsen te ontlasten. "Daarmee creëer je extra lagen in de dienstverlening waarmee het proces nog ingewikkelder wordt."

Vroegtijdig ingrijpen scheelt veel geld

In plaats daarvan moeten werkgevers, hun verantwoordelijkheid nemen en de regie pakken, zo is zijn oproep. ‘Zorg dat je voldoende capaciteit hebt en evalueer eerst je eigen processen: heb je voldoende kennis en kunde in huis? De leidinggevende die het gesprek met de medewerker aangaat is wat mij betreft de basis. Die kan het signaleren als iemand niet goed in zijn vel zit en voordat er van verzuim sprake is al mentale coaching inzetten. Zorg dat je vroegtijdig kunt ingrijpen. Dat kost je misschien 2.000 euro, maar als iemand langdurig verzuimt scheelt dat al snel 40.000 euro."

Van verzuim naar ambassadeur voor het leven

In werkelijkheid ziet Rijnbeek echter dat verzuim vaak een van de eerste punten is waarop wordt bespaard. "Maar het verdwijnt niet zomaar. Bovendien sla je twee vliegen in een klap als je aandacht besteedt aan je organisatiecultuur. Pas amplitie toe, waardoor de kans groter wordt dat je bevlogen medewerkers hebt die minder vatbaar zijn voor verzuim én graag bij je willen blijven werken."

Pas amplitie toe, waardoor de kans groter wordt dat je bevlogen medewerkers hebt die minder vatbaar zijn voor verzuim én graag bij je willen blijven werken”

Maar wat is dan concreet amplitie? Een voorbeeld daarvan is medewerkers ondersteuning bieden als ze mantelzorg moeten verlenen. "Zorg jij voor goede begeleiding, dan zal die medewerker dat nooit vergeten en langer bij je blijven. Medewerkers zullen altijd op een bepaald moment weer vertrekken, maar iemand die met een goed gevoel vertrekt, is een ambassadeur voor het leven."

Van verdubbeling WIA-instroom naar lager verzuim

Meer aandacht en ondersteuning voorkomt dus al veel verzuim. De vraag is alleen wat het je organisatie nu concreet oplevert. Rijnbeek kan dat illustreren met een recent voorbeeld: "Ik adviseerde een groot ziekenhuis dat te maken kreeg met een WIA-instroom die in twee jaar tijd verdubbelde. Dat had een enorme impact; financieel, maar ook op de rest van het personeel. Het verzuimpercentage ging van 5,8% naar 7,6%. Er moest dus iets gebeuren om te voorkomen dat de verzuimkosten de pan uit zouden rijzen."

Uiteindelijk betaalt het totaalplaatje aan maatregelen dat je neemt, zich altijd terug”

Capaciteitsgebrek bleek het knelpunt: op de HR-afdeling bleken vier medewerkers de leidinggevenden te ondersteunen bij de verzuimbegeleiding. "Terwijl uit onze berekeningen bleek dat er acht nodig waren. Bovendien was er één leidinggevende op ruim vijftig medewerkers: die kregen dus te weinig aandacht. Interventies die nodig waren, werden door een stroperig proces vaak veel te laat ingezet. We hebben dat aangepakt en nu is de WIA-instroom weer zoals voorheen en het verzuimpercentage is zelfs lager. Uiteindelijk betaalt het totaalplaatje aan maatregelen dat je neemt, zich altijd terug."

Dit artikel is gesponsord door Howden.