Door Luuk Collou en Dave Hoffmann
“HRM moet durven differentiëren!” aldus een van de HR-professionals tijdens een workshop strategisch HRM. Collectieve arbeidsovereenkomsten, standaardselectieprocedures, universele beoordelingsformulieren en de focus op efficiënte administratie doen echter vermoeden dat HRM geen belang heeft bij het aanpassen van beleid op verschillende doelgroepen binnen een organisatie.
Wanneer wij HR-professionals uitdagen om tijdens een workshop HR-praktijken voor verschillende afdelingen in te richten, zien wij een ander beeld. “Natuurlijk moeten wij werving en selectie, en beoordeling en beloning bij de afdeling marketing anders inrichting dan bij de afdeling productie” aldus een HR-adviseur tijdens een workshop. “Bij uniform HRM-beleid weet je zeker dat je bepaalde groepen teleurstelt." Maar is dit wel zo vanzelfsprekend?. "Bij gedifferentieerd HR-beleid komt er linksom of rechtsom weerstand want er zijn altijd mensen die zich tekortgedaan voelen”, zegt een ander. Kortom: doe je er wel goed aan om te differentiëren?
Is een gedifferentieerd HR-beleid een goed idee?
Onderzoek laat zien dat bepaalde HR-tools (highperformance-workpractices) leiden tot verbeterde organisatieperformance. Zo zijn intensieve training en ontwikkeling, performancemanagement op basis van prestaties en development, en competitieve compensatie voorbeelden van HR-praktijken die leiden tot gemotiveerde, kundige en proactieve medewerkers. Het universeel implementeren van deze HR-praktijken binnen een organisatie lijkt aantrekkelijk.
Er zijn echter ook argumenten om selectiever te zijn. Het aanbieden van HR-praktijken aan een selecte groep medewerkers kan leiden tot een hoger HR-rendement. De kosten zijn dan laag, omdat niet alle medewerkers op deze manier gemanaged worden. De opbrengsten zijn hoog als deze HR-praktijken gericht zijn op die medewerkers die strategische waarde toevoegen. Zodoende lijkt het ontwerpen en gebruiken van verschillende HR-praktijken voor verschillende groepen medewerkers in dezelfde organisatie aantrekkelijk.
Maar is dit werkelijk een goed idee? Wij vroegen het aan HRM-professionals.
De voordelen van gedifferentieerd HR-beleid
Het vormgeven van HR is een managementinvestering. Het kost immers veel tijd om HR-praktijken te ontwerpen, te testen en te implementeren. Er is dan ook een behoefte vanuit het management om deze tools zo in te zetten dat ze een hoog rendement behalen. Dit rendement kan uitgedrukt worden in medewerkerstevredenheid, rolgedrag, of het binden en boeien van medewerkers.
Het lijkt onlogisch om alle HR-tools op dezelfde manier aan te bieden aan alle medewerkers. Intensieve training en opleiding is bijvoorbeeld duur. En hoewel dit voor sommige medewerkers zal leiden tot het vergroten van de competitiviteit van de organisatie, zal het voor andere medewerkers niet resulteren in significante voordelen.
Maatwerk
De HR-professionals die wij gesproken hebben, noemen een breed scala aan voordelen van gedifferentieerd HRM-beleid. “Differentiatie in je HR-beleid zorgt voor gewenst maatwerk”, aldus Jeroen Haverkate, HR-businesspartner bij het UWV. Ook Dion Hemme, concernadviseur HRM bij Saxion, ziet de waarde van gedifferentieerd HRM-beleid: “Door HRM gedifferentieerd aan te bieden, kunnen wij beter aansluiten bij de behoeften van onze medewerkers”.
Ook kan het toepassen van gedifferentieerd HRM-beleid leiden tot gerichter investeren. Hierdoor is HR beter in staat de ROI van de investeringen duidelijk te maken.
'Differentiatie is een manier om mensen
te binden en te boeien aan je organisatie'
Bevlogenheid en betrokkenheid
Daarnaast wordt in de literatuur beargumenteerd dat gedifferentieerd HRM-beleid kan leiden tot meer bevlogen medewerkers met een lagere verloopintentie. De HR-professionals die wij gesproken hebben, erkennen dit effect op bevlogenheid.“Differentiatie is een manier om mensen te binden en te boeien aan je organisatie.”
Ook de relatie naar verloopintentie wordt erkend. Jan de Leede, universitair docent HRM aan de universiteit Twente en eigenaar van ModernWorkx, geeft aan dat medewerkers zich erkend voelen door gedifferentieerd HR-beleid en daardoor mogelijk meer betrokken worden. Ook geven de HR-professionals aan dat er andere belangrijkere, factoren die een rol spelen bij verloopintentie. Zo geeft Jeroen Haverkate, aan dat goed werkgeverschap meer is dan het aanbieden van gedifferentieerd HRM-beleid.
De nadelen van gedifferentieerd HR-beleid
Naast de mogelijke positieve uitkomsten van gedifferentieerd HR-beleid zijn er ook negatieve consequenties.
Sociale ongelijkheid
Opvallend is dat alle HR-professionals aangeven dat sociale ongelijkheid een belangrijke potentiële consequentie kan zijn van een gedifferentieerd HRM-beleid. “Er zit een gevaar in gedifferentieerd HRM: je creëert mogelijk rechtsongelijkheid.”
De sociale ongelijkheid komt ook ter sprake bij concrete activiteiten zoals iets simpels als het selectief aanbieden van een ijsje op een warme dag. Rob Salman, HR-manager bij Tauw, geeft aan dat het belangrijk is om voor al je medewerkers aandacht te hebben bij dit soort initiatieven om de perceptie van ongelijkheid te voorkomen. Jan de Leede, universitair docent aan de universiteit Twente en eigenaar van ModernWorkx, vertelt over de ‘gouden week’ die een bedrijf met volcontinuroosters ging afschaffen, omdat de vermoeidheid in de volle weken van het rooster te groot was. Na het invoeren van een nieuw collectief rooster verviel deze week vrij, wat bij een deel van de medewerkers ontevredenheid opleverde. Conclusie was dat er meerdere roosters tegelijkertijd aangeboden moesten worden, ofwel gedifferentieerde arbeidstijden.
Dion Hemme noemt de uren die ingezet kunnen worden voor duurzame inzetbaarheid en hoe differentiatie in de besteding van deze uren kan leiden tot de perceptie van ongelijkheid. Daar waar de ene medewerker deze uren inzet voor scholing, gebruikt een andere medewerker deze uren voor de balans werk/privé.
Extra administratie
Daarnaast wordt ook de bijkomende administratie vaak genoemd als een nadeel. De professionals bevestigen allen de mogelijke administratieve last die komt kijken bij het invoeren van gedifferentieerd HRM. Er gaat veel tijd zitten in het administreren van alle afspraken met medewerkers. “Administratie van gedifferentieerd HRM-beleid kost tijd, maar je creëert wel een rijk databestand.” Daarbij geeft Jan de Leede aan dat het van belang is om de periode waarin een afspraak geldig is, vast te leggen. Zo zorg je ervoor dat de afspraak niet altijd blijft bestaan zonder met regelmaat naar de geldigheid van deze afspraak te kijken.
Ook geven de HR-professionals aan dat ze twijfelen over de mate waarin deze afspraken geadministreerd moeten worden. Bas Knikhuis, HR-businesspartner bij Green Orange digital marketing: “in organisaties waarin bewust niet met strakke richtlijnen en kaders wordt gewerkt om innovatie te bevorderen, kan het administreren van deze afspraken botsen met de cultuur van de organisatie”.
Vaardigheden managers vereist
Tot slot geven de HR-professionals aan dat gedifferentieerd HRM-beleid impact heeft op het takenplaatje, maar ook de gevraagde vaardigheden van de managers in een organisatie. Leidinggevende moeten wel de ruimte krijgen, en de vaardigheden bezitten, om differentiatie succesvol te kunnen toepassen.
Differentiatie de moeite waard
Het voorkomen van deze nadelen lijkt van groot belang bij het invoeren van gedifferentieerd HRM-beleid. Het is echter opvallend dat het tot stand komen van gedifferentieerd HRM-beleid vaak een informeel en onbewust proces is. De HR-professionals geven aan dat er soms wel een kader bestaat waarbinnen flexibiliteit mogelijk is. Maar de mate van flexibiliteit lijkt niet altijd bewust en overwogen tot stand gekomen.
“Collectieve afspraken zijn oplossingen voor de uitdagingen
van het inrichten van arbeid van vroeger”
Dat de voordelen opwegen tegen de nadelen, daarover zijn alle HR-professionals het met elkaar eens. Gedifferentieerd HRM-beleid is absoluut de moeite waard. “Collectieve afspraken zijn oplossingen voor de uitdagingen omtrent het inrichten van arbeid van vroeger”, zo verwoordt een door ons geïnterviewde HRM'er het.
Bill Vrijenhoek, senior HR-specialist, geeft ook aan dat hij een voorstander is, omdat simpelweg niet alle medewerkers gelijk zijn. Ook HR-goeroe Dave Ulrich benadrukt in zijn boeken het belang van goed differentiëren. Volgens hem moet er moet onderscheid gemaakt worden. En dat kan betekenen dat de ene medewerker meer gelijk is dan de andere.
Rob Salman, HR-manager bij Tauw, geeft aan dat de nadelen wellicht voorkomen kunnen worden door input te vragen van medewerkers bij het opstellen van beleid: “Het betrekken van medewerkers bij het opstellen van HR-beleid draagt bij aan het creëren van draagkracht, daarnaast komen medewerkers ook vaak met erg goede ideeën”.
Differentiëren: tips & tricks
De voordelen van gedifferentieerd HRM-beleid wegen volgens de geïnterviewden dus zwaarder dan de nadelen. Differentiëren dus! Maar hoe kun je daar nou mee aan de slag?
Waar begin je? De HR-professionals geven een aantal tips.
- Begin niet vanuit HR! Erken het belang van medewerkers input. HR moet de facilitator zijn, de functie die kaders geeft aan de medewerkers waarbinnen ze hun eigen HRM-praktijken in kunnen richten. “Als een specifieke groep medewerkers niet meer op de huidige manier beoordeeld wil worden, dan stoppen we daar mee. Laat ze zelf maar komen met een alternatief”. Medewerkers bedenken zelf vaak erg goede dingen, en omdat ze het zelf bedacht hebben is er automatisch veel draagkracht.
- Pilots zijn hierbij van belang. Test bijvoorbeeld een nieuwe beloningssystematiek eerst met een kleine groep medewerkers. Maak geen regeling met als doel het hebben van een regeling. Het is belangrijk om te achterhalen wat de bedoeling is van een regeling en of die in lijn is met de organisatiedoelstellingen.
- Communiceer de regeling met alle betrokken partijen. Niet iedereen is gelijk en daarom is het belangrijk een goed verhaal te hebben, formuleer een duidelijke boodschap. Tot slot, zorg dat managers de ruimte krijgen en vaardigheden bezitten om gedifferentieerd HRM-beleid toe te passen.
Luuk Collou is'docent en onderzoeker HRM bij zowel Saxion als de universiteit Twente.
Dave Hoffmann is onderzoeksmedewerker bij het Saxion lectoraat Smart Industry & Human Capital. Daarnaast is hij student Business Administration aan de universiteit Twente.
Bronnen
Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal. Academy of Management. http://doi.org/10.2307/256741
Marescaux, E, De Winne, S, & Sels, L. (2013). HR practices and affective organisational commitment: (when) does HR differentiation pay off? Human Resource Management Journal, 23(4): 329-345.
Sonnenberg, M., van Zijderveld, V., & van Gorp, K. (2012). Het belang van psychologisch contract onrepliceerbaarheid. Gedrag en Organisatie, 25(4), 347.
Takeuchi, R., Lepak, D. P., Wang, H., & Takeuchi, K. (2007). An empirical examination of the mechanisms mediating between high-performance work systems and the performance of Japanese organizations. The Journal of Applied Psychology, 92(4), 1069–1083. http://doi.org/10.1037/0021-9010.92.4.1069
Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). ‘The HR value proposition’. Boston: Harvard Business School Press.
Vossaert, L., Anseel, F., & Collewaert, V. (). Explaining the interplay between individualized HRM and high performance work practices in predicting organizational performance: A microfoundations approach. Leuven: Katholieke Universiteit Leuven.
