De afgelopen jaren wisselde jaarlijks één op de vijf à zes medewerkers in Nederland van baan. Dat is best veel, vindt Moniek De Weerd, onderzoeksadviseur bij DUO Market Research. “Als je wilt weten welke stappen je kunt zetten om de kans te vergroten dat mensen loyaal blijven aan je organisatie, zul je de belangrijke factoren voor loyaliteit moeten kennen. Daar kom je met goed onderzoek achter. Meten is weten.”
Volgens haar wordt er binnen veel organisaties beleid gemaakt op basis van gevoel. “De directie en/of HR maakt een inschatting van de behoeftes van medewerkers. Dat is een wankele basis. Zeker bij grote organisaties kan er een afstand zitten tussen hetgeen de directie denkt en wat de beleving van medewerkers is. Onderzoek waarborgt een cijfermatige onderbouwing van beleid.”
Benchmarken
Medewerkersonderzoek kan breed worden uitgezet, maar ook beperkt blijven tot een select aantal thema’s. DUO Market Research doet onder meer onderzoek naar onderwerpen als werkdruk, arbeidsomstandigheden, onboarding, persoonlijke ontwikkeling en arbeidsvoorwaarden. “Het prettige aan onderzoek door een externe partij is dat je de resultaten kunt benchmarken”, zegt onderzoeker Roos Huijs. “Elk onderzoek is weliswaar maatwerk, maar er zitten altijd vergelijkbare vragen in. Dat geeft inzicht hoe je positief of negatief scoort ten opzichte van andere organisaties in dezelfde sector.”
“Onderzoek helpt om van de onderbuik naar echt inzicht te gaan”, vult De Weerd aan. “Het maakt blinde vlekken zichtbaar. De onderstroom die leeft onder medewerkers breng je aan de oppervlakte. Die inzichten kunnen je als organisatie echt vooruit helpen.”
Wel of geen hoge werkdruk?
Als voorbeeld vertelt ze over een onderzoek waarin medewerkers aangaven een hoge werkdruk te ervaren. “Verdiepend onderzoek bracht aan het licht dat dit vooral betrekking had op ingewikkelde interne procedures. Door daar dieper in te duiken, zijn er uiteindelijk een aantal stappen in het proces geschrapt. Maar medewerkers krijgen nu ook uitleg waarom bepaalde stappen nog steeds noodzakelijk zijn. Dat zorgt voor begrip. Mensen hebben niet langer het idee dat ze ‘nutteloos werk’ aan het doen zijn. Daardoor ervaren ze nu veel minder werkdruk.”
Zichtbare vervolgstappen
Ze benadrukken allebei dat het belangrijk is dat er met de onderzoeksresultaten daadwerkelijk iets wordt gedaan. “Die intentie moet er wel zijn”, stelt De Weerd. “Anders werkt het juist averechts.” Ze adviseert om voorafgaand aan een onderzoek duidelijk te maken waarom het überhaupt plaatsvindt. “En koppel vervolgens terug over de resultaten: ‘Dit vinden we met z’n allen en dit zijn de punten waarmee we aan de slag gaan’. Niet elk punt behoeft direct actie. Begin met één of twee. En maak periodiek zichtbaar wat de vorderingen zijn. Alleen dan voelen mensen zich serieus gehoord en vergroot het hun betrokkenheid bij de organisatie.”
Spiegelonderzoek
Een instrument om tot concrete acties te komen, is het houden van zogeheten spiegelonderzoek. Huijs: “Daarin vragen we aan het management wat zij verwachten dat medewerkers denken. Het is een inschatting van de beleving op de werkvloer. En dat zetten we af tegen de uitkomsten van het medewerkersonderzoek zelf.”
Ze benadrukt dat dit twee kanten op kan vallen. “Op sommige punten blijken medewerkers veel positiever te zijn dan het management denkt, op andere thema’s zijn ze juist minder positief.” Die verschillen blijken in de praktijk vaak een aanzet tot vervolgacties, weet De Weerd. “Anders bestaat het gevaar dat de directie zegt: ‘Deze uitkomsten hadden we wel ongeveer verwacht’, waarna het rapport in een la verdwijnt.”
In de praktijk zijn de HR-mensen meestal voorstander van zo’n spiegelonderzoek. “Managers aanvankelijk wat minder. Het geeft vooraf toch wat onzekerheid en ongemak. Maar als ze individuele terugkoppeling krijgen, zijn ze eigenlijk altijd enthousiast. Het geeft extra inzichten, die ogen openen. Zo’n spiegel zet sneller aan tot actie.”
Teamrapportages
DUO Market Research rapporteert uitkomsten bij voorkeur ook per vestiging, afdeling en zelfs team. “Het voorkomt dat je bijvoorbeeld maatregelen tegen werkdruk neemt, terwijl 80% van de organisatie daar helemaal geen probleem mee heeft en dus ook niet gebaat is bij die maatregelen”, geeft De Weerd als eerste argument.
Onderzoek doen en uitkomsten bespreekbaar maken, bevordert de interne discussie, de gezamenlijke identiteit én de samenwerking tussen teams”
Huijs: “Het bevordert sowieso het onderlinge begrip binnen een organisatie. Je ziet vaak dat scores over het eigen team positiever zijn dan die voor de rest van de organisatie. Onderzoek doen en uitkomsten bespreekbaar maken, bevordert de interne discussie, de gezamenlijke identiteit én de samenwerking tussen teams.”
Leren van collega’s
Teamscores laten zien wat er op sommige plaatsen heel goed gaat. “Zo kunnen teams van elkaar leren. Je leert van je collega’s; daar heb je niet altijd externen voor nodig.” Inzoomen op een team maakt zaken concreter, vindt ze. “Het start de discussie over wat het team vindt van de eigen scores versus die van de rest van de organisatie. Zo maak je het van de mensen zelf. Die dialoog zorgt voor meer eigenaarschap en daarmee draagvlak.”
Onderzoeksresultaten worden in de praktijk op verschillende manieren opgepakt. “De ene organisatie focust op de pluspunten en gaat die verder versterken, de ander tracht juist de aandachtspunten te verbeteren.”
Medewerkersonderzoek moet in elk geval geen losstaande activiteit zijn, is de slotconclusie. “Het is onderdeel van een strategie om de mening van mensen te monitoren en daarnaar te luisteren. Dat is een randvoorwaarde om samen te kunnen groeien en je te blijven ontwikkelen als organisatie.”
Dit artikel is gesponsord door DUO Market Research.
