Door Rob Rijbroek en Burcu Öztürk
Voor veel organisaties had de ontwikkeling van het management de afgelopen jaren minder prioriteit dan voorheen. Dat is logisch: het was crisis, het hoofd moest boven water worden gehouden en er moest worden gesneden in de kosten.
Managedevelopment weer op HR-agenda
Nu de crisis grotendeels achter de rug lijkt te zijn, is het tijd om de ontwikkeling van het management weer op te pakken. Hebben de nieuwe, beginnende managers alles in huis om de eerste stappen te zetten? Een goede manager moet immers steunen op een fundament van leidinggeven, communiceren, beïnvloeden, plannen en organiseren.
De tweede stap van managementdevelopment (MD) is het ondersteunen van ervaren managers om horizontaal door te groeien, naar andere afdelingen in de organisatie. De derde en laatste stap is het ondersteunen van managers om verticaal door te groeien, naar hogere managementfuncties of zelfs het topmanagement.
Risico om achterop te raken
Al deze processen kunnen tijdens een crisis best even in de ijskast worden gezet. Maar wie zijn managementdevelopment nu niet weer snel oppakt, loopt het risico om achterop te raken. Wie zich alleen richt op het blussen van brandjes, verliest immers de grote lijnen uit het oog. Staan er bijvoorbeeld opvolgers klaar als zittende managers de organisatie verlaten? En zijn de goede potentials niet inmiddels al weggelopen, omdat er te weinig in hun ontwikkeling werd geïnvesteerd?
Lees ook: HR heeft nog veel te winnen met talentmanagement
En natuurlijk: nu de crisis achter de rug is, ligt de focus allereerst op het uitzetten van de nieuwe koers, op het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. En niet op de interne organisatie. Maar wie die uit het oog verliest, loopt het risico om over een aantal jaren met een ingestort personeelshuis te zitten. En dat is pas echt een crisis.
Managementdevelopment nieuwe stijl
Wie de ontwikkeling van het management weer oppakt, zal merken dat er in de basis weinig is veranderd. Het vertalen van de strategische keuzes van de organisatie naar de taken en de dagelijkse gang van zaken van de afdeling, het samenstellen van teams met voldoende variatie (niet alleen maar doeners of creatievelingen, ook denkers en medewerkers met een focus op processen en procedures), weten wat medewerkers motiveert (en nee, dat is niet geld. Tenminste, niet in de eerste plaats). Dat alles is zeer belangrijk. Maar daar werd vijf jaar geleden in MD-trajecten – terecht – ook al heel veel aandacht aan besteed.
Externe focus onontbeerlijk voor manager
Wat wel nieuw is, is de externe focus. Veel succesvolle organisaties (van McDonald’s tot Apple) hebben hun organisaties de laatste jaren ingericht op basis van de wensen van de klant. Vanuit die basis worden producten ontwikkeld en worden de interne processen vormgegeven.
Voor moderne managers is een externe focus dan ook onontbeerlijk. Dat geldt uiteraard voor salesmanagement en marketingmanagement, maar ook voor bijvoorbeeld procesmanagement. Hoe richten andere organisatie hun processen in, wat zijn de best practices en hoe kan de eigen organisatie daarvan leren? Een moderne manager weet niet alleen wat zich afspeelt in de eigen organisatie, maar ook wat er gebeurt in de markt en de maatschappij. Goede MD-trajecten besteden daarom ook veel aandacht aan die externe focus.
Ruimte om externe focus te ontwikkelen
Heel belangrijk is, daarna, dat managers op de werkvloer de tijd krijgen om zich die externe oriëntatie verder eigen te maken en om die uit te bouwen. Geef managers de vrijheid om rond te kijken, intern en extern. Om zich in te lezen, om bijvoorbeeld informatie uit marktonderzoek te vertalen naar de eigen afdeling. Wie alleen maar wordt afgerekend op strakke targets en planning, heeft te weinig ruimte om een externe focus te ontwikkelen. En die is tegenwoordig van levensbelang.
Rob Rijbroek is directeur ISBW. Burcu Öztürk is auteur/trainer bij ISBW.
