Stel, je bent horecaondernemer in Amsterdam. In tijden van corona. Lig je dan ‘s nachts te woelen, en schrap je overdag zoveel mogelijk fte’s? “Dat is inderdaad wat veel van die ondernemers deden”, zegt Hanneke Moonen. “Maar ik ken ook een uitzondering. Die man realiseerde zich dat hij de afgelopen jaren nauwelijks personeel kon krijgen. Dus besloot hij om zoveel mogelijk goede mensen binnen te halen, juist nu. Hierdoor beschikt hij na de crisis over een personeelsbestand van loyale en goede werknemers. Oké, dat kan je alleen maar doen met een flinke financiële buffer, maar wat je ook kan helpen in onzekere tijden is een strategische personeelsplanning.”
HR-strategie in crisistijd
Moonen is is ontwerpers van en expert in strategische personeelsplanning. Volgens haar ziet dat er in tijden van corona anders uit dan normaal. “Om terug te gaan naar die horecaondernemer: in vergelijking met 2019 is zijn toekomst veel onzekerder. Komt er dadelijk een tweede golf? En beschikken we dan al over een vaccin? Of gooit de overheid dadelijk al de cafés weer dicht? Als de toekomst zo onzeker is, moet je overschakelen naar andere manieren van strategische personeelsplanning.”
Lees ook het interview met Hanneke Moonen:
Strategische personeelsplanning in onzekere tijden
Een van die vormen is de scenarioanalyse. “Neem een luchtvaartmaatschappij”, zegt Moonen, die over dit onderwerp tijdens het HR Strategisch Jaarcongres spreekt. “Die kan scenario’s creëren langs de assen die we hierboven al zagen: wel of niet een tweede golf, wel of niet een goedwerkend vaccin. Maar die maatschappij kan daar nog een as aan toevoegen: wel of geen stringentere milieuwetgeving. Want verduurzaming voelt in deze coronatijden als minder urgent, maar op lange termijn is het misschien wel belangrijker dan het virus. En om terug te komen op die horecaondernemer: die ging uiteindelijk uit van een scenario waarin de horeca zou opkrabbelen en de personeelsschaarste weer zou toenemen. Ook dat is scenariodenken.”
Data
Strategische personeelsplanning – het is lastig zonder betrouwbare data. Sterker nog, volgens consultant Data-Driven HR Irma Doze berust 80 procent van die planning op data-analyse. “Stel, je organisatie gaat digitaliseren. Hoeveel mensen heb je dan binnen een paar jaar nog nodig, en hoeveel daarvan hebben de juiste competenties? En wat als er pas over drie jaar een vaccin komt tegen corona? Op dit moment heb je misschien honderd mensen, en daar zijn er gemiddeld zo’n 95 van inzetbaar. Maar over drie jaar kan dat aantal zijn gedaald naar 90."
"Oké, veel van die mensen werken thuis, en zijn daardoor wellicht net zo productief of misschien zelfs productiever – althans op de korte termijn. Maar hoe zit dat over een paar jaar? Kampen we dan misschien met een hoger ziekteverzuim? Dat zijn scenario’s die we allemaal moeten doorrekenen. Met data.”
Achter in de rij
Helaas, niet iedere organisatie is in staat om de HR-data goed in te zetten. “Vraag een HR-manager hoeveel medewerkers er de komende jaren beschikbaar zijn, en het blijft vaak stil”, zegt Doze. “Zeker als je de vraag toespitst op specifieke functies of competenties, zijn de data gewoon niet aanwezig. Dat is ook wel logisch, want HR staat vaak achteraan in de rij. Als er al data worden verzameld, gebeurt dat ten behoeve van Verkoop en Finance. En managers kijken vaak wel hoeveel machines ze nodig hebben, maar niet altijd hoeveel mensen."
"Bovendien is het voor veel bedrijven lastig om hun data – HR-data en andere data – überhaupt naar boven te krijgen. Bij internationale organisaties beschikken veel landen vaak over hun eigen systeem, en meestal communiceren die niet met elkaar. Ik sprak eens een HR-manager van zo’n internationale onderneming; daar hadden ze maar liefst 20 systemen in gebruik. Op een dag vroeg ik naar de werkwijze in Australië. En wat bleek? Daar deden ze alles nog gewoon op papier.”
Interne analytics
Daarom zou iedere organisatie volgens haar moeten kunnen terugvallen op een interne analytics-afdeling. “Daarin moeten allerlei mogelijke data beschikbaar zijn, niet alleen over het eigen bedrijf, maar ook over de branche. Kijk bijvoorbeeld naar het A&O-fonds, dat allerlei HR-informatie verzamelt voor de gemeentes. Juist die benchmark is erg nuttig. Als je hoort dat de eigen organisatie te maken heeft met een verloop van 15 procent, zegt dat niet heel veel. Maar als uit diezelfde data blijkt dat dit verloop in de rest van de sector beperkt blijft tot 10 procent beschik je plotseling over een veel beter beeld.”
Lees ook het interview met Irma Doze : Gaat het om de mensen – of toch om cijfers?
Het resultaat? Een HR-afdeling die beter kan inspelen op huidige en toekomstige problemen. “Iedere minuut van de dag stromen de data binnen”, zegt Doze. “In gesprekken met managers, tijdens teamoverleggen, bij de vertrouwenspersoon. Al die individuele incidenten op zich, zeggen niet veel. Eén of twee medewerkers die zich ziek melden met hoofdpijn? Dat is waarschijnlijk toeval. Maar wat als je meer mensen hebt met dezelfde klachten, en de collega’s tijdens de werkbespreking klagen over een vreemde geur? Dan wordt het wellicht tijd om eens kritisch te kijken naar het ventilatiesysteem.”
Wendbaarheid
Terug naar de strategische personeelsplanning. Hierboven zagen we dat HR in crisistijden vaak terugvalt op scenario’s, maar die bieden niet altijd uitkomst. “Soms is de toekomst gewoon te onzeker”, zegt Hanneke Moonen. “En dan is er nog maar één oplossing: maak je organisatie wendbaar. De achterliggende gedachte is heel simpel: hoe wendbaarder je bent, hoe gemakkelijker je kunt inspelen op alles wat de toekomst morgen zou kunnen brengen."
Lees ook: HR-instrumenten: voorbeelden van vijf experts
"Zorg dus dat mensen gewend zijn om zich bezig te houden met innovatie, en dat ze daarbij samenwerken met verschillende collega’s binnen en buiten de organisatie. Kijk bijvoorbeeld naar ING. Dat was ooit een traditionele organisatie met heel veel afdelingen en procedures. Nu beschikken ze over zo’n 200 tot 300 kleine wendbare teams waar mee ze producten stapsgewijs ontwikkelen en voortdurend testen.”
Wendbare teams. Ze spelen ook een centrale rol in het betoog van HR-adviseur Mike Hoogveld. En volgens hem is het met die wendbaarheid niet altijd goed gesteld. “Ook al vinden ze zelf er niet, veel organisaties zijn nog steeds gebaseerd op ouderwetse Tayloriaanse principes. Werkgevers kijken vooral naar efficiëntie, en dan naar efficiëntie binnen de eigen organisatie, naar hun structuren en hun systemen. Heel veel rapportages, heel veel voorspellingen en heel veel medewerkers die bang zijn om af te wijken van wat ze hebben beloofd. Dat onderdrukt ieder ondernemerschap, iedere drang naar vernieuwing. Juist in tijden van corona, met zoveel onzekerheden, is die vernieuwing zo belangrijk.”
Experimenteren
Hoogveld raadt dit soort organisaties aan om te experimenteren met multidisciplinaire teams. “Kamp je met een acuut probleem dat snel moet worden opgelost? Een teruglopende klanttevredenheid bij dat ene product? Een plotseling behoefte aan een nieuwe vorm van dienstverlening? Zoek dan mensen die geschikt zijn om aan dat probleem te werken, mensen met verschillende achtergronden.
Lees ook het interview met Mike Hoogveld:
Toekomstbestendigheid: de lessen van het A-team
Wil je bijvoorbeeld snel een nieuwe app lanceren? Laat het dan niet alleen over aan programmeurs, maar zet die programmeurs in een team met bijvoorbeeld een marketeer en een expert op het gebied van customer experience. Die hebben verstand van de markt en van de manier waarop zo’n app moet zijn ingericht.”
Moeilijk
Zoals gezegd, juist in een snel veranderende corona-wereld is deze werkwijze van het grootste belang. Maar aan de andere kant, tijdens diezelfde crisis valt ze ook moeilijker te realiseren. “Als de organisatie voor multidisciplinaire teams kiest, moet ze ook zorgen voor de noodzakelijke randvoorwaarden”, zegt Hoogveld.
>>> Tip: Mike Hoogveld spreekt tijdens het HR Strategisch Jaarcongres
“Directieve managers moeten bijvoorbeeld leren om zich meer coachend op te stellen, zodat mensen voortdurend ideeën durven opperen en zelfs fouten durven te maken. Bovendien moet de organisatie zorgen voor een goede locatie. Het ideale scenario: een aparte ruimte in het zelfde bedrijfspand waar ook de collega’s werken. Dan zien die dat hier sprake is van een nieuw, separaat project, maar ze zien ook hoe de projectleden werken en welke resultaten ze boeken. Zo wordt iedereen met die innovatieve ideeën besmet.”
Lees ook: Futureproof door Mike Hoogveld ?
Maar zoals gezegd, ten tijden van corona valt zoiets minder makkelijk te realiseren. “Een overleg met moderne digitale middelen lijkt misschien heel efficiënt”, zegt Hoogveld. “Maar het blijkt dat deelnemers toch bepaalde non-verbale signalen missen. Bovendien zit er vaak een vertraging in de lijn en ook dat maakt de communicatie lastiger. Het belangrijkste bezwaar is nog wel dat veel creatieve ideeën niet zozeer ontstaan tijdens formele overleggen, maar vaak tijdens toevallige ontmoetingen, en die kun je digitaal niet organiseren. Ik zou willen pleiten voor een hybride aanpak. Ja, houd het grootste deel van de vergadering digitaal, maar zorg één keer per week voor moment waarop mensen samen kunnen komen.”
Download de whitepaper: HR-strategie: waar moet je aan denken?
